研究華潤-華潤前醫(yī)療CEO馮唐：投資醫(yī)院這事，一定是機會！
日期：2015/9/17
小編按：
因為華潤，小編最近有些煩惱，所以要挑它來研究研究，感興趣自己翻閱，不感興趣的掠過。這里介紹下，馮唐，華潤醫(yī)療前掌舵人，在華潤前高管宋林出事后，其于2014年辭職。
首先要說的是，現(xiàn)在的華潤醫(yī)療和馮唐在的那會的華潤醫(yī)療的戰(zhàn)略和執(zhí)行，有可能會有差異的，這個僅作為對這個企業(yè)了解的參考。
導讀：張海鵬(馮唐)領導的華潤醫(yī)療展開了社會資本辦醫(yī)院的艱難之旅。盡管“人跟事業(yè)沒仇，人跟錢也沒仇”，但改革舊制，談何容易。
華潤醫(yī)療CEO張海鵬表示：救人一命，勝造七級浮屠。何況是辦醫(yī)院，該是多少功德。
這是大醫(yī)的口吻。
1月10日，在香港華潤大廈，張海鵬灰色便裝，聲音略沙啞，接受《二十一世紀商業(yè)評論》(下稱《21CBR》)專訪。見面寒暄未坐定，張海鵬轉(zhuǎn)身抽出若干本簽名版小說《不二》，贈予記者。張海鵬說，“這書國內(nèi)買不到，難得。”
張海鵬組建華潤醫(yī)療亦是難得。張海鵬原本就是醫(yī)學博士，后來棄醫(yī)從商，當上了麥肯錫全球合伙人，為華潤集團做戰(zhàn)略規(guī)劃順勢加盟，后擔任華潤集團戰(zhàn)略管理部總經(jīng)理，期間因小說雜文詩歌，名聲很大。在2011年10月20日組建華潤醫(yī)療，任CEO。
因醫(yī)因商因文，最后又歸醫(yī)，算是走了一個職業(yè)境遇的圓形。
是圓形，但還沒圓滿。華潤醫(yī)療的主要工作就是投資醫(yī)院、改制公立醫(yī)院。在中國，這是醫(yī)改的核心地帶，難度之大不是一般想象。
2013年10月，國務院在《關于促進健康服務業(yè)發(fā)展的若干意見》中表示：“凡是法律法規(guī)沒有明令禁止的領域，都要向社會資本開放。”隨后，以托管醫(yī)院模式的鳳凰醫(yī)療在香港成功上市，引發(fā)社會資本的眼球。像華潤、中信等國有資本，平安、復星等民間資本，以及各類PE、基金、財團，或先行一步，或摩拳擦掌。
先走一步的張海鵬說：“投資醫(yī)院這事，一定是機會。”
機會能力
華潤醫(yī)療在2011年成立，目前已經(jīng)控股和經(jīng)營了5家醫(yī)院，在建醫(yī)院還有5家，投資額接近100億元。控股是華潤并購醫(yī)院的底線。
張海鵬對《21CBR》記者說：“我還在戰(zhàn)略部的時候，給華潤(集團)做‘十二五規(guī)劃’，覺得醫(yī)療和文化(影院、影片制作)是應該進入的。后經(jīng)集團研究專注在醫(yī)療上面。醫(yī)療也是華潤過去5年唯一新進入的行業(yè)。啤酒、電力、超市，華潤在這些領域是快速跟隨者。但這一次，不是。”
在張看來，醫(yī)療行業(yè)的機會主要是供需矛盾，“醫(yī)療機構太少，得病的人太多”。而且，醫(yī)院有明確的客戶端，也是資源端。張說，“這符合華潤的微笑曲線。”
打個比方說，處方權是歸醫(yī)院的，處方藥品占總藥品的八成以上，相當于處方零售市場是被醫(yī)院“拿下”的。相對于眾多藥廠而言，醫(yī)院是“買方壟斷”；相對于眾多患者而言，醫(yī)院是“賣方壟斷”，屬于雙邊寡頭壟斷。公立醫(yī)院更是不得了，公費醫(yī)療和醫(yī)療保險定點醫(yī)院都選擇它。
華潤集團還有一個優(yōu)勢是有華潤置地這樣的房地產(chǎn)公司，能盡快將醫(yī)院蓋起來，這很重要。很多醫(yī)院都存在工期貽誤的問題。再說，華潤醫(yī)療和華潤置地還有協(xié)同效應，張海鵬說：“醫(yī)院是能幫助房地產(chǎn)的，一家醫(yī)院有時候可以提升所在地的片區(qū)價值。”
這種協(xié)作是有原則、有機制的。張海鵬說：“比如，市場化原則，雙方樂意，市場定價，內(nèi)部優(yōu)先；再比如‘誰多受益、誰多求人’。像在二三線城市，華潤醫(yī)療需要利用華潤旗下的房地產(chǎn)、啤酒、電力等資源，跟當?shù)卣M行比較全面的合作，華潤醫(yī)療受益多，就多求求華潤置地。如果在一線城市，華潤置地拿地不容易，要醫(yī)院做配套，那就多求求華潤醫(yī)療。這些都是根據(jù)常識推導出來的。”
“華潤的政府資源背景也非常管用，華潤在很多省市的投資項目很多，跟各地的政府關系也很好。”張海鵬特別強調(diào)，政府背景尤其是一把手的重要作用，如果沒有書記市長點頭，醫(yī)院股改幾乎不可能。
華潤醫(yī)療能夠拿下西南最大的兒童醫(yī)院——昆明兒童醫(yī)院，同仇和在昆明任職期間愿意拿出公立醫(yī)院改制試點有關。而且，昆明還設立一個“人才中心”機制，即對那些在公立醫(yī)院改制過程中不適應的人，可以“退”到人才中心庫里面，進行二次分配，相當于提供了一個轉(zhuǎn)型的“緩沖保護”，至少部分降低了原來的舊體制人對社會資本的排斥程度。
華潤還有醫(yī)藥資源，張海鵬對《21CBR》記者說：“醫(yī)院和藥廠的關系密切，在藥品服務和購買上面，相當于有系統(tǒng)內(nèi)部的提供商，華潤醫(yī)藥對醫(yī)療來說，是有幫助的。”
一位專業(yè)人士告訴記者，“如何設計藥價，其實是支持醫(yī)院改革的一個重要方面。如果都在一個體系里面，至少比較好溝通，也不需要那么多醫(yī)藥代表。”
此前備受關注的“高州模式”的本質(zhì)，其實就是通過集中采購二次議價，將藥價的采購價格壓低，補給了醫(yī)生，造成政府投入不多、患者藥價不變、醫(yī)生收入上升的“示范局面”。中國的醫(yī)療都是“以藥養(yǎng)醫(yī)”，但如何分割藥價、返還回補，則構成了各地各種模式的內(nèi)在迥異。
“這不是說，華潤醫(yī)藥的藥就一定得賣給華潤醫(yī)療的醫(yī)院。”張海鵬解釋，“盡管醫(yī)院、器械和醫(yī)藥都是大保健概念，有一定的關聯(lián)，但之間的關聯(lián)度不是想象的那么強。因為藥廠的藥不可能都賣給自己的醫(yī)院，醫(yī)院也不可能都是吃自己藥廠的藥，做不到彼此的全覆蓋。”
張海鵬認為，華潤集團現(xiàn)在擁有1萬億資產(chǎn)、5000億的營收，可以做一些中長期的投資組合，所以醫(yī)療的路子不會走“醫(yī)美、人流”快錢路線。“現(xiàn)在集團已經(jīng)投了100億元，都是集團自有資金和一部分銀行貸款，如果投500億元，絕對是行業(yè)老大，也僅僅是整體盤子的5%。”
張海鵬最后補充說：“最重要的是，做醫(yī)院也是社會責任，現(xiàn)在的醫(yī)療需要改進的地方實在是太多了，我們做得不一定多好，但一定要超越現(xiàn)存的。”
融資未定
北大縱橫管理咨詢合伙人王宏志對記者說，華潤集團的名聲一直是重資產(chǎn)回報的，但華潤醫(yī)療的回報，一是周期比較長，二是回報率怎么判斷呢，很困難，“比如像長庚醫(yī)院，就是臺灣的財團法人基本上放棄了一個明顯的回報率設定，將4-5家上市公司的股權塞給醫(yī)院，相當于對醫(yī)院實施了一個長期的補貼，不要求醫(yī)院單獨算回報。”
不過，如果沒有回報率，那么就無法用經(jīng)濟規(guī)律來驅(qū)動社會資本進入，來放大醫(yī)療供給。
張海鵬說：“現(xiàn)在一種說法是醫(yī)療不該賺錢，還有種說法是認為醫(yī)療一定會賺快錢和臟錢。我相信，一定是有中間路線，中長期能賺到錢。”
如何設定回報的周期和方式，也是張海鵬經(jīng)常思考的問題。
張海鵬說：“按照‘十二五’規(guī)劃，華潤醫(yī)療要有30家醫(yī)院和2萬張病床，現(xiàn)在已經(jīng)投了100億元，接下去的200億元，300億元怎么投、誰投、用什么樣的融資方式，還沒有最后確定。”
因為投資醫(yī)療盤子大而且太新鮮，華潤醫(yī)療在創(chuàng)業(yè)初期沒有經(jīng)典意義上的詳細戰(zhàn)略規(guī)劃，而是有商業(yè)計劃，有戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略框架。在麥肯錫做過9年戰(zhàn)略規(guī)劃的張海鵬說：“前3年做的是商業(yè)計劃，考核是根據(jù)各項任務的完成情況來定。主要是接觸醫(yī)院并購對象，在形勢逐漸清晰，華潤醫(yī)療也度過了襁褓期之后，我們開始做詳盡的戰(zhàn)略規(guī)劃。”
根據(jù)華潤的6S管理，有了戰(zhàn)略規(guī)劃，才有戰(zhàn)略跟蹤和戰(zhàn)略激勵。“沒有激勵的話，團隊穩(wěn)定性就是一個問題。”張海鵬毫不諱言，“挖角比我預想的要提前一年。”他苦笑說，“已經(jīng)走了幾個，有去基金、PE的，還有去保險公司的。”
張海鵬告訴記者，2萬張病床的規(guī)劃，現(xiàn)在已經(jīng)完成了1萬張，“并購5000，在建5000。那剩下的1萬張任務，新建會比較少，想在核心城市收購一些醫(yī)院，或者像鳳凰醫(yī)療那樣，做托管業(yè)務，輕資產(chǎn)運營也行。”他大致估算了一下比例，新建的床位不會超過2萬張病床規(guī)劃的三分之一。但新建的醫(yī)院基本上都會設立在北上廣深，因為“在一線城市的并購實在太困難。”
華潤有一個大型的在建醫(yī)院項目跟某國主權財富基金談融資，有一家保險企業(yè)做“后備對象”。“主要是華潤集團覺得這個項目盤子大、純新建、需要降低一下財務風險。我就出去找找，發(fā)現(xiàn)醫(yī)療還是被看好的，主權基金和險資，都屬于長期資本，比較適配。”
“目前華潤醫(yī)療首先在積極考慮具體項目的對外融資，同時也在考慮整體上市計劃。現(xiàn)在醫(yī)療是集團全資下屬一級企業(yè)，資金都是戰(zhàn)略性資本投資，100%集團出，財務結構不獨立，需要集團100%的支持。”張海鵬很坦率，“從現(xiàn)金流來看，目前沒什么問題，醫(yī)院創(chuàng)造的現(xiàn)金能力能夠支撐現(xiàn)在的業(yè)務日常運轉(zhuǎn)，但我估計明年后年會有點問題，因為大額投資和相應的折舊，會導致現(xiàn)金流比較難過。”
外行領導內(nèi)行
對于華潤醫(yī)療來說，它必須通過輸出華潤有效的管理模式，來增強被收購醫(yī)院的現(xiàn)金創(chuàng)造能力。
張海鵬將這套方法稱為“四化加一化”：企業(yè)化、流程化、IT化、酒店化以及科研化。這是華潤長期摸索出來的通用管理模式，即使不完全懂醫(yī)院，也有適用價值：可以提高效率，降低成本，減少跑冒滴漏。張海鵬說：“這是發(fā)揚華潤一貫的外行領導內(nèi)行的精神。”
在機制上，華潤醫(yī)療推行的是“總經(jīng)理領導下的院長負責制”。總經(jīng)理就是CEO，院長變成技術領導。每接管一個醫(yī)院，華潤醫(yī)療會派出6-8人的工作小組。
“我們要求首診要超過15分鐘。很簡單，要保證服務質(zhì)量。”張海鵬說，“推行預約制，節(jié)省醫(yī)院時間；優(yōu)化手術室，節(jié)省空間，就像管理酒店房間或者飛機艙位一樣，集中采購二次議價，藥廠也不會雇那么多醫(yī)藥代表小弟了，方方面面省下來的都是錢。”
當然，最關鍵的部分是人的問題，所謂“攻心”。
第一個是收入和風險的微妙權衡。張海鵬有一個判斷，任何一個改革如果導致收入低于之前的80%，則不會成功。“將醫(yī)生桌子底下的錢翻上來，最終可以少一點，但畢竟變成陽光下的收入，因為風險下降了。”以昆明兒童醫(yī)院為例，2013年業(yè)務上升40%，員工的工資上升了30%。“我不知道實際收入是不是一定上升了，但只知道收緊的，大部分都返給員工。”
第二個是老人老辦法新人新辦法，“每一個醫(yī)院都是一種類型，事業(yè)編制怎么處理？衛(wèi)生執(zhí)照怎么處理？事業(yè)法人變更怎么做？工商注冊怎么做？原來國家只有58號文、40號文，高高在上，具體怎么操作，要有辦法。(收購來的)武鋼醫(yī)院是一種類型，徐州礦山醫(yī)院又是一種類型。不同問題不同處理。”
第三個是“攻心為上、建立激勵”。張海鵬說，要給大主任院長們提供長期遠景，比如日后更多醫(yī)院會并入，會輸出人員到周邊。總之，將自己的事業(yè)跟集團的發(fā)展捆綁在一起。另外，“好的激勵建立起來，多占的床位和人員也不要了，因為怕人多了一起分錢。”
張海鵬總結，“人跟事業(yè)沒仇，人跟錢也沒仇。”
張海鵬有篇出名的文章叫《這事了不起，但跟錢沒關系！》。但華潤醫(yī)療這樣的社會資本面對著漫長的投資期、盈利模式的不確定、非營利性醫(yī)院還不準分紅、醫(yī)生對社會資本進入醫(yī)療的心理障礙、地方政府的出售反悔和出售回購、法人治理結構推行的困難、藥品采購制度上的反復無常……
張海鵬和華潤醫(yī)療“干的這事的確很了不起，但跟錢關系大了去了。”
信息來源：醫(yī)殤
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