【錢途】上藥的DTP模式會不會成為趨勢
日期：2015/10/17
泛DTP業務生態演進后會變成一個更大的渠道方，通過C端投入，換得對B端的議價能力，通過前置控費，降低總成本，獲得支付方支持。
DTP(Direct to Patient)的含義是高值藥品直送，在行業生態演進中有幾種形態，可以由“大倉”直接物流送至用戶手中，上藥、國藥、京東和天貓醫藥館等網絡購藥平臺本質上屬于這種郵購業務的DTP，從大的方向來說也屬于B2C模式。
另一種可能是DTP藥房模式，制藥企業或大型渠道商將產品直接授權給藥店做區域經銷代理，省略中間分銷環節。患者憑處方直接到藥店領取藥物，獲得用藥指導。從大的方向來說，這也屬于O2O模式，藥企和藥房的聯系更加緊密。這種模式最早由阿斯利康和輝瑞開創，目前仁和、藥給力、掌上藥店和問藥是這種“以藥店為中心”的模式為主或者混合生態，從移動互聯網反向重構。
隨著未來政策放開，有一部分網售處方藥本質上也屬于這種模式，不過是一種泛DTP。
不斷演進的DTP模式并不是現在才有，只是之前發展遇到了非常多的問題，比如我們不知道病人什么時候特別需要或不需要藥物，藥患雙方溝通成本很高，同時在物流倉儲體系的建立和運營中也會遇到很多困難。因此在相當長的時間里，DTP模式一般用于慈善贈藥、高值自費藥和新特藥等小眾領域。
醫藥行業的絕大部分市場份額來自批零商業模式的醫藥分銷，大包、中包、小包和個體戶，上到藥店、醫院進行終端銷售和渠道把控，這種商業模式幾十年來都沒有大變化。但在移動信息化帶動醫療現代化的發展過程中，醫藥分銷行業將要發生的變化之一就在于成本結構。從前溝通成本高、物流成本高，以及信息不流通導致各方面成本高企，現在移動互聯基于地理位置、硬件信息、用戶行為和大數據分析、可控制的生物識別等技術，可以利用指紋、人臉識別方式來驗證是否本人，采用多種技術避免作弊和造假，因此這種泛DTP模式可能會給慢性病用藥領域的成本結構帶來顛覆性改變。
我國的商業生態曾經出現以下幾種大的模式：
1.百貨商店式，各種商品混雜，部分醫藥領域的情況與此類似。
2.由于產業不斷擴大、不斷細分，家電、建材、家具、食品鮮果等大體量各類專業大賣場相繼出現，代表為蘇寧、國美、紅星美凱龍等。
3.互聯網具有移動化、定制化、個性化等特點，能夠創造更高效的物流，去中間渠道。以電商行業為代表異軍突起，進行破壞式創新，反推到移動醫療行業。移動醫療的真正魅力在于，通過技術渠道改變用戶行為，進而反向重構，可以重塑醫患關系、醫藥關系、藥患關系。利用信息化進行點對點傳送，將成本降到很低，逐漸趨于零，這也是電商平臺剛開始發展時，阿里巴巴和慧聰網這種B2B模式成為主流的原因，但今天卻是B2C或C2C類似淘寶和京東模式為代表的電商成為電商平臺的主流，其向外拓展的能力非常大。在醫藥領域，類似這種變化的過程一定會發生，大規模推進反能降低監管成本。
醫藥領域的核心問題之一是，誰能把握醫藥定價權，當然充分競爭領域的定價權也是由綜合成本結構部分決定。
1992年，強生公司一款針對結腸癌的藥品被發現與一款獸醫使用的針對綿羊的寄生蟲藥物類似，但價格卻為后者的100倍，因此被告上法庭。寶威(現GSK)的藥物AZT是為了幫助艾滋病患者而研發的，但藥品定價為每年10000美元，是史上最昂貴的藥物，引來廣泛譴責。
很多時候，患者對藥品沒有選擇和替換的余地，不是充分競爭的藥品，需求就沒有彈性，這意味著價格不響應需求變化，降價并不能帶來銷量上升，因為這些藥品是“指導性消費”。同樣，藥品漲價也未必會帶來銷量下降，甚至可能會上升。無論如何，藥物成本中可能有一半以上消耗在中間環節和最后傳遞給用戶的過程中，誰能率先改革，誰將可能優先獲得領先的競爭優勢和抗風險能力。
無論是市場化，還是反市場的強監管模式，能夠降低社會總成本、提高社會總效率的模式將會最終勝出。如果能夠利用自我管理，或者利用移動醫療模式進行低成本、高效率的醫藥分銷運營，藥物的泛DTP模式會與醫生自由執業和整個醫療行業支付改革一起，催生出一個新的行業，這個行業給醫療行業帶來的也將是破壞式創新。
整體來說，該模式破壞了醫療產業鏈上原有的各方利益，即使大部分企業不做，總會有別人做，隨后從邊緣撬動創新，那么與其被別人革命，還不如自己先出手，所以上藥、國藥、仁和現在的多種布局本質上屬于既得利益者的“進攻性防御”，因為從宏觀上說，每一次改革和技術創新一定是原來優勢群體受損，否則“不換湯不換藥”，還改什么革?
當然，在這個有國家管制，有資源和資金壁壘、行政壁壘、技術壁壘，有方方面面不透明等問題突出的環境下，網售處方藥由于牌照和政策原因遲遲未能落地，泛DTP模式卻可以通過原有渠道延伸規避監管風險等，得到一次歷史性發展機遇，雖然發展周期比較長，但這種發展趨勢不可逆轉，尤其是在被日益增長的醫療總費用和人民健康需求不斷上升之間的矛盾倒逼時。DTP模式也會反過來催生新的醫患關系，尤其是內科和腫瘤科等領域，與醫生自由執業和移動醫療大發展形成多輪驅動的變化，引發醫療體系和保障制度的革命。
比如上藥發展DTP模式后，可以平臺化的方式，跟BAT、京東等合作，跟很多自由執業的醫生或私營診所合作(如丁香診所)，雖然短期內未必會有經濟效益，甚至可能局部虧損，但這種平臺式做法會帶來品牌提升、吸引更多合作伙伴，以及未來業務擴展突破天花板的可能性。
[結語]
不斷發展的泛DTP業務，生態演進后會變成更大的一個渠道方，相對原來行業中的商業企業和工業企業有更強的優勢，很可能通過在C端做一部分補貼或者利用優質服務的投入，換得對B端其他企業的議價能力，并且擴大自己的市場地位，可以通過前置控費和降低總成本，獲得醫保、商保等支付方的支持。終極商業模式的核心就在于對定價權爭奪的誘惑，使得行業內企業、保險公司和各種風險資本蜂擁而至，展開各種眼花繚亂的大戰!
泛DTP業務生態演進后會變成一個更大的渠道方，通過C端投入，換得對B端的議價能力，通過前置控費，降低總成本，獲得支付方支持。
DTP(Direct to Patient)的含義是高值藥品直送，在行業生態演進中有幾種形態，可以由“大倉”直接物流送至用戶手中，上藥、國藥、京東和天貓醫藥館等網絡購藥平臺本質上屬于這種郵購業務的DTP，從大的方向來說也屬于B2C模式。
另一種可能是DTP藥房模式，制藥企業或大型渠道商將產品直接授權給藥店做區域經銷代理，省略中間分銷環節。患者憑處方直接到藥店領取藥物，獲得用藥指導。從大的方向來說，這也屬于O2O模式，藥企和藥房的聯系更加緊密。這種模式最早由阿斯利康和輝瑞開創，目前仁和、藥給力、掌上藥店和問藥是這種“以藥店為中心”的模式為主或者混合生態，從移動互聯網反向重構。
隨著未來政策放開，有一部分網售處方藥本質上也屬于這種模式，不過是一種泛DTP。
不斷演進的DTP模式并不是現在才有，只是之前發展遇到了非常多的問題，比如我們不知道病人什么時候特別需要或不需要藥物，藥患雙方溝通成本很高，同時在物流倉儲體系的建立和運營中也會遇到很多困難。因此在相當長的時間里，DTP模式一般用于慈善贈藥、高值自費藥和新特藥等小眾領域。
醫藥行業的絕大部分市場份額來自批零商業模式的醫藥分銷，大包、中包、小包和個體戶，上到藥店、醫院進行終端銷售和渠道把控，這種商業模式幾十年來都沒有大變化。但在移動信息化帶動醫療現代化的發展過程中，醫藥分銷行業將要發生的變化之一就在于成本結構。從前溝通成本高、物流成本高，以及信息不流通導致各方面成本高企，現在移動互聯基于地理位置、硬件信息、用戶行為和大數據分析、可控制的生物識別等技術，可以利用指紋、人臉識別方式來驗證是否本人，采用多種技術避免作弊和造假，因此這種泛DTP模式可能會給慢性病用藥領域的成本結構帶來顛覆性改變。
我國的商業生態曾經出現以下幾種大的模式：
1.百貨商店式，各種商品混雜，部分醫藥領域的情況與此類似。
2.由于產業不斷擴大、不斷細分，家電、建材、家具、食品鮮果等大體量各類專業大賣場相繼出現，代表為蘇寧、國美、紅星美凱龍等。
3.互聯網具有移動化、定制化、個性化等特點，能夠創造更高效的物流，去中間渠道。以電商行業為代表異軍突起，進行破壞式創新，反推到移動醫療行業。移動醫療的真正魅力在于，通過技術渠道改變用戶行為，進而反向重構，可以重塑醫患關系、醫藥關系、藥患關系。利用信息化進行點對點傳送，將成本降到很低，逐漸趨于零，這也是電商平臺剛開始發展時，阿里巴巴和慧聰網這種B2B模式成為主流的原因，但今天卻是B2C或C2C類似淘寶和京東模式為代表的電商成為電商平臺的主流，其向外拓展的能力非常大。在醫藥領域，類似這種變化的過程一定會發生，大規模推進反能降低監管成本。
醫藥領域的核心問題之一是，誰能把握醫藥定價權，當然充分競爭領域的定價權也是由綜合成本結構部分決定。
1992年，強生公司一款針對結腸癌的藥品被發現與一款獸醫使用的針對綿羊的寄生蟲藥物類似，但價格卻為后者的100倍，因此被告上法庭。寶威(現GSK)的藥物AZT是為了幫助艾滋病患者而研發的，但藥品定價為每年10000美元，是史上最昂貴的藥物，引來廣泛譴責。
很多時候，患者對藥品沒有選擇和替換的余地，不是充分競爭的藥品，需求就沒有彈性，這意味著價格不響應需求變化，降價并不能帶來銷量上升，因為這些藥品是“指導性消費”。同樣，藥品漲價也未必會帶來銷量下降，甚至可能會上升。無論如何，藥物成本中可能有一半以上消耗在中間環節和最后傳遞給用戶的過程中，誰能率先改革，誰將可能優先獲得領先的競爭優勢和抗風險能力。
無論是市場化，還是反市場的強監管模式，能夠降低社會總成本、提高社會總效率的模式將會最終勝出。如果能夠利用自我管理，或者利用移動醫療模式進行低成本、高效率的醫藥分銷運營，藥物的泛DTP模式會與醫生自由執業和整個醫療行業支付改革一起，催生出一個新的行業，這個行業給醫療行業帶來的也將是破壞式創新。
整體來說，該模式破壞了醫療產業鏈上原有的各方利益，即使大部分企業不做，總會有別人做，隨后從邊緣撬動創新，那么與其被別人革命，還不如自己先出手，所以上藥、國藥、仁和現在的多種布局本質上屬于既得利益者的“進攻性防御”，因為從宏觀上說，每一次改革和技術創新一定是原來優勢群體受損，否則“不換湯不換藥”，還改什么革?
當然，在這個有國家管制，有資源和資金壁壘、行政壁壘、技術壁壘，有方方面面不透明等問題突出的環境下，網售處方藥由于牌照和政策原因遲遲未能落地，泛DTP模式卻可以通過原有渠道延伸規避監管風險等，得到一次歷史性發展機遇，雖然發展周期比較長，但這種發展趨勢不可逆轉，尤其是在被日益增長的醫療總費用和人民健康需求不斷上升之間的矛盾倒逼時。DTP模式也會反過來催生新的醫患關系，尤其是內科和腫瘤科等領域，與醫生自由執業和移動醫療大發展形成多輪驅動的變化，引發醫療體系和保障制度的革命。
比如上藥發展DTP模式后，可以平臺化的方式，跟BAT、京東等合作，跟很多自由執業的醫生或私營診所合作(如丁香診所)，雖然短期內未必會有經濟效益，甚至可能局部虧損，但這種平臺式做法會帶來品牌提升、吸引更多合作伙伴，以及未來業務擴展突破天花板的可能性。
[結語]
不斷發展的泛DTP業務，生態演進后會變成更大的一個渠道方，相對原來行業中的商業企業和工業企業有更強的優勢，很可能通過在C端做一部分補貼或者利用優質服務的投入，換得對B端其他企業的議價能力，并且擴大自己的市場地位，可以通過前置控費和降低總成本，獲得醫保、商保等支付方的支持。終極商業模式的核心就在于對定價權爭奪的誘惑，使得行業內企業、保險公司和各種風險資本蜂擁而至，展開各種眼花繚亂的大戰!
信息來源：醫藥經濟報 |
