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【跨國藥企】姿勢(shì)擰巴的銷售模式轉(zhuǎn)型

日期：2015/10/30

跨國藥企一方面要與具有成本優(yōu)勢(shì)且銷售模式更加靈活的本土制藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，一方面又要完成總部制定的高于其他市場(chǎng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。可以說這是跨國藥企在華銷售模式轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出謹(jǐn)慎和遲緩的重要原因之一。

“你

認(rèn)為是‘GSK事件’引起了跨國藥企在華銷售模式的轉(zhuǎn)型么？”“不是，甚至可以說‘GSK事件’跟外企銷售模式轉(zhuǎn)型沒有太大關(guān)系。”當(dāng)本刊記者向離任海正輝瑞CEO職位不久的肖衛(wèi)紅拋出這個(gè)問題時(shí)，他很快給出了答案，且對(duì)銷售模式轉(zhuǎn)型是否成功持懷疑態(tài)度。

銷售變革前途未卜

2013年底，GSK在以各大區(qū)為單位召開的區(qū)域會(huì)議上宣布了未來公司計(jì)劃中的兩個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：取消指標(biāo)考核和改革獎(jiǎng)金制度。

新的銷售模式不再考核銷售人員的銷售業(yè)績(jī)，不再向其分派具體的銷售指標(biāo)，而是考核其拜訪行為，相應(yīng)的獎(jiǎng)金制度也被弱化，績(jī)效考核被分解成60%來自產(chǎn)品知識(shí)考試、科室會(huì)考核和客戶拜訪量，剩下的是年底分紅。不過，只有公司在年底完成當(dāng)年的銷售目標(biāo)時(shí)，銷售代表才可以獲得這部分分紅。

GSK規(guī)定，銷售代表每天進(jìn)行學(xué)術(shù)拜訪的客戶不能少于6個(gè)，每次拜訪的時(shí)間不能少于30分鐘。對(duì)于科室會(huì)考核，公司專門聘請(qǐng)了第三方人員進(jìn)行飛行檢查。GSK肝病事業(yè)部銷售人員南先生回憶：“從來沒見過的人突然就走進(jìn)來，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行拍照”。且科室會(huì)期間，用餐標(biāo)準(zhǔn)不高于人均60元，用餐地點(diǎn)必須在醫(yī)院內(nèi)。

據(jù)南先生透露，每次30分鐘的拜訪很難做到。醫(yī)生平時(shí)幾乎沒有那么長(zhǎng)時(shí)間跟銷售代表交流，另外公司也無法判斷遍及全國各地的幾千名代表的具體拜訪質(zhì)量，加之不存在過程之中的監(jiān)管，所以很容易流于應(yīng)付。而且南先生認(rèn)為單純的學(xué)術(shù)傳達(dá)與銷售量之間并沒有必然聯(lián)系。

與GSK相比，BMS沒有那么激進(jìn)。其做法主要是全面暫停以往贊助的區(qū)域性學(xué)術(shù)年會(huì)；由醫(yī)生主講的圓桌會(huì)議每年不得超過5次，且不再由銷售部負(fù)責(zé)，轉(zhuǎn)到醫(yī)學(xué)事務(wù)部或市場(chǎng)部；取消由銷售代表主講的院內(nèi)科室會(huì)。在BMS工作了7年的方女士介紹說，以前銷售代表一個(gè)月幾乎就能開5次圓桌會(huì)，但由醫(yī)學(xué)事務(wù)部或市場(chǎng)部負(fù)責(zé)后，因?yàn)閷?duì)于一線銷售工作不了解，所以它們幾乎不再組織開會(huì)。BMS同樣不再考核具體的銷售指標(biāo)，考核內(nèi)容改為拜訪率和產(chǎn)品知識(shí)考試。

然而，兩家公司的銷售模式改革進(jìn)展并不順利。2014~2015年期間，GSK和BMS分別大規(guī)模裁員，南先生和方女士均在其中。外界認(rèn)為，裁員的根本原因在于執(zhí)行新模式后，銷售業(yè)績(jī)下降，而且不再需要原有數(shù)量龐大的銷售人員。南先生和方女士在采訪中均表示新模式在中國很難做。

但并非所有跨國藥企都選擇“為合規(guī)不惜一切”，也有在“合規(guī)”和“業(yè)績(jī)”之間艱難地尋求平衡的企業(yè)。在一家在華銷售排名前五的大型制藥企業(yè)工作的節(jié)先生透露，“GSK事件”以后，公司對(duì)于銷售代表可以申請(qǐng)的銷售費(fèi)用一降再降。現(xiàn)在，他每月能夠獲得的經(jīng)費(fèi)只有不到3000元，但平均每月近幾十萬的銷售指標(biāo)仍然維持原狀。

不過他明顯感覺到公司對(duì)于銷售代表業(yè)績(jī)的要求沒有以前那么瘋狂了。公司不只要求“合規(guī)”，而是在此前提下，努力尋找更多工具幫助銷售代表。比如公司主動(dòng)與國內(nèi)診斷公司合作，為銷售代表能夠?yàn)獒t(yī)生確診患者提供診斷工具。此外，公司收縮了在核心區(qū)域的銷售力量，轉(zhuǎn)而向基層市場(chǎng)下沉。節(jié)先生坦言，公司采取的很多新方法雖然讓他看到了希望，但是最后能否取得預(yù)期效果都未可知。

而有的企業(yè)似乎已經(jīng)找到了出路。“我現(xiàn)在不是在開會(huì)，就是在去開會(huì)的路上。”這是一家法籍跨國藥企在華銷售代表舒先生對(duì)自己2014年以來工作狀態(tài)的描述。自2014年開始，公司宣布以舒先生所在的心血管事業(yè)部為試點(diǎn)，全面轉(zhuǎn)型為專業(yè)學(xué)術(shù)營銷。從那時(shí)起，舒先生每個(gè)月都要組織4次大型學(xué)術(shù)會(huì)和1~2次的科室會(huì)，而且他還要不定期組織國內(nèi)醫(yī)生外出參加相關(guān)的國際學(xué)術(shù)會(huì)議。

雖然試點(diǎn)以后，舒先生所在的事業(yè)部沒能完成2014年的銷售目標(biāo)，但是自2015年起，事業(yè)部銷量逐步回升，截至現(xiàn)在，已經(jīng)接近公司在該領(lǐng)域銷售額的歷史最高水平。

糾結(jié)的跨國藥企

在肖衛(wèi)紅看來，“GSK事件”所釋放的最為強(qiáng)烈信號(hào)就是跨國藥企在華的“超國民待遇”已經(jīng)走到盡頭。但此事件并不是大部分跨國藥企在華銷售模式轉(zhuǎn)型的真正原因。究其根源在于沒有了“超國民待遇”，由此帶來的超額利潤也將大為降低，這最終導(dǎo)致跨國藥企無法再繼續(xù)維持原來成本高昂的銷售模式。

受淡化乃至消除“超國民待遇”影響最大的多是以銷售原研藥為主，治療領(lǐng)域主要集中在心血管、抗生素等大疾病，且有相當(dāng)數(shù)量的國內(nèi)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的跨國藥企。據(jù)肖衛(wèi)紅的觀察，雖然跨國藥企享受“超國民待遇”有歷史原因，但注定無法避免其階段性存在的宿命。然而當(dāng)改變真正發(fā)生時(shí)，沒有一家跨國藥企愿意實(shí)質(zhì)性地調(diào)整或變革自己在華的銷售模式。

為全球制藥企業(yè)提供銷售系統(tǒng)與信息咨詢服務(wù)的Veeva公司中國區(qū)專業(yè)服務(wù)副總裁劉丁也認(rèn)可外部壓力是引起跨國藥企在華銷售變革的重要因素，但他補(bǔ)充說：“國內(nèi)現(xiàn)在對(duì)于產(chǎn)品的療效愈發(fā)重視，這促使行業(yè)回歸真正的學(xué)術(shù)營銷。而在電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的作用之下，藥企的客戶資源集聚趨勢(shì)明顯，這就要求企業(yè)在多個(gè)渠道與醫(yī)生增強(qiáng)互動(dòng)，所以原來基于銷售代表的關(guān)系營銷勢(shì)必要向基于客戶需求的專業(yè)營銷轉(zhuǎn)型。”

但是，由GSK率先宣布的銷售轉(zhuǎn)型在肖衛(wèi)紅看來幾乎不能在中國市場(chǎng)上成功，因?yàn)椤安徽撌窃谥袊€是在國外，銷售從來都是以業(yè)績(jī)論英雄。現(xiàn)在嘗試以考察銷售行為取代業(yè)績(jī)考核還為時(shí)過早”。他認(rèn)為，跨國藥企現(xiàn)階段的合規(guī)、裁員，乃至銷售改革大多是應(yīng)對(duì)之策，而不能從根本上解決問題。

肖衛(wèi)紅認(rèn)為這種模式在中國能夠落地的前提條件之一是跨國藥企全球總部對(duì)中國市場(chǎng)所設(shè)定合理的銷售指標(biāo)。按照他的測(cè)算，如果按照總部的合規(guī)要求，中國市場(chǎng)的合理銷售指標(biāo)應(yīng)該只有現(xiàn)在的三分之一。但顯然這一點(diǎn)很難做到。2013年，南先生所在的事業(yè)部銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)比2012年提高了30%。節(jié)先生所供職的公司在2014年將銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)較2013年提高了50%，今年的銷售指標(biāo)又漲了50%。

由此給銷售人員帶來的壓力不言而喻。安小姐2014年畢業(yè)后便入職上海一家大型跨國藥企擔(dān)任銷售代表。但她只在這家公司工作了兩個(gè)月便辭職。在那兩個(gè)月，她看到同事為了完成當(dāng)季的銷售指標(biāo)，瘋狂地壓了一個(gè)季度的貨，“然后在下一個(gè)季度還跟這個(gè)季度一樣，再壓貨”。

所以，中國市場(chǎng)中的跨國藥企十分糾結(jié)。它們一方面要與具有成本優(yōu)勢(shì)且銷售模式更加靈活的本土制藥企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，一方面又要完成總部制定的高于其他市場(chǎng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。這是跨國藥企在華銷售模式轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)出謹(jǐn)慎和遲緩的重要原因之一。

當(dāng)然這之中還有需要考慮的方面是中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)：超過四千多家制藥企業(yè)和一萬多家醫(yī)藥商業(yè)公司，全都在向中國僅有的兩百多萬名執(zhí)業(yè)醫(yī)生推銷一共超過幾萬種的藥品。而中國醫(yī)生的薪資水平遠(yuǎn)低于國際通行水平也是公認(rèn)的事實(shí)。所以，“行業(yè)集中度提高與醫(yī)生收入合理化對(duì)于跨國藥企銷售模式轉(zhuǎn)型的成功缺一不可”，肖衛(wèi)紅如是說。

信息來源：E藥經(jīng)理人

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