魚躍集團董事長吳光明：醫療器械行業創新方向
日期：2015/12/2
醫療器械行業是非常好的行業，好在過去沒有人看中，如果過去有人看中的話，現在就不是一個好行業了。我們要通過一些方法，包括醫療器械行業的數據（找創業的方向），數據年年在增長，數據背后的邏輯思維更加要理清楚。可能增長的是新產品，不代表老產品有增長，所以說我們上市公司把報表拿出來一看，整個行業增長30%，但是好幾家公司都增長10%，你原有的老產品只能增長10%，醫療企業市場增長30%，而且你的市場占有率并沒有下降，為什么？是創新的產品帶來了新的需求，導致的這個行業的變大，并不是這個行業好了所有的人都能分享，有些人不但不能分享，而且還要被稀釋。所以說數字背后代表這個行業的需求變大，并不代表這個數字可以讓所有的人來分享。
我們既然要創業，以我創業過來人的想法，魚躍醫療是08年上市的，我是從98年開始創業的，07年我準備上市的時候，同時也投資了一個公司，這家公司在2011年也上市了，現在我們還保留了魚躍集團和萬東醫療這兩家主板上市公司。比如說魚躍醫療上市完全是白手起家開始的，第二家公司的發展和上市完全是通過合作的手段，萬東醫療是通過資本手段，所以什么時間點用什么工具和方法是非常重要的。剛剛開始創業的時候，創新從制度設計就要開始。蔡教授講的非常好，我感覺PPT里面有兩行字是非常重疊的，一個是蔡教授的制度創新，還有一個就是工匠精神。
那么創新制度設計是什么回事？你能量很小的時候，你不要以為你的使命感就可以感召大家，你沒有馬云那個本事，可能你還是用股權，用一些實力去獲取創業伙伴的支持，但是股用在誰身上是一個很重要的問題，相對一個企業來講高管一定要有使命感，特別是創業初期；中層干部讓他有危機感，員工讓他有一些饑餓感，讓他工資和獎勵拿多一點。
企業是要有分工的，老板是要有使命的，是負責做夢的；中間的人是要有危機感的，把夢想變成目標，把目標一層一層的分解下去，變成生產的指標、過程控制的指標，把這個指標串起來，在創業之前在制度設計要有科學性。我們也投資了很多的企業，有些人要共享，我要一直干到底，有些人說我們一定要合作。公司股東太多、太過分散的話，公司分錢的時候心不齊的，大家會同床異夢的。所以要想創業的話，創業之前都要把很多東西想想透。
互聯網醫療的發展，其實剛才講工匠的精神，現在很少有人回到工匠精神里面去，大家更多的是在電腦里創業，還是比較喜歡在電腦里熬夜，也不喜歡在機床邊看打磨的東西。
從方向角度來講，大家全部去搞軟件的時候你把硬件搞好，如果大家全部去做硬件的時候，你要把這個軟件處理好。戰略是海選的方法，找到細分行業專業的技術，爭取做細分行業細分環節的領導者或者是龍頭，那你就有核心的價值。像解決病種也好，解決醫生也好，總是要有互聯的方式，要把很多東西連起來，做成閉環，最終要做成交易和消費，最后要落地，要有地域的傳輸，價值的傳輸，通過智能硬件也好，要用交易實現價值。交易無非是你這種服務，你的藥品，你的保健品，總歸是要形成交易，沒有交易你就沒有現金流，或者投放廣告，總要有方法落地。所以醫療器械的發展最終怎么把器械變成真正的智能硬件，通過互聯網的方式形成一個閉環。
關注幾個地方，而不是關注有多少痛點，沒有能力去解決。因為你是企業，你是商業，你不是國家的戰略制定者，我們現在講的是用商業方法，科技進步來解決：
第一，要關注病人的切身利益。其實切身利益并不是成本，并不是有多難，關鍵是要把病看好，這是真正的切身利益。看病難，難就難一點，只要把病看好，看病貴，貴就貴一點，能把病看好就可以。關鍵是非常難，排隊排了幾天，到醫生那里幾句話就把你打發走了，但是沒有達到效果。看病貴，傾家蕩產把錢用完了，并沒有看好。
所以我們真正病人的利益是什么，不要老是看病難，看病貴，關鍵是要看好病，這是關鍵的關鍵，再貴再難，只要把病看好你就會有價值。創業的時候要關乎病人的切身利益，把他的利益要進行邏輯上做分析，哪些是抱怨的，哪些真正是痛點，不要以為抱怨都是商機。
第二，關乎醫生的切身利益。往往醫生的切身利益是拿不到臺面上去講的，但是所有的改革和商業模式，你如果忽略了醫生的切身利益推不下去，不管什么東西，所以要把病人的切身利益和醫生的切身利益搞清楚。
第三，醫院的切身利益。醫院的院長非常難，我過去講過，大學和醫院比較難管，因為文人多，各項機能是最難管了。所以醫院的切身利益，院長有沒有積極性，院的團體有沒有積極性。如果所有的研發方向有新產品，如果你把推進的時間點、方法沒有找準的話，即使你是一個好的產品、好的商業模式，未必馬上得到積極的響應。
我們過去做軟件就知道，很多醫院用的軟件是不一樣的，這個醫生美國回來的，用慣了美國的軟件，就改成美版。這個院長在日本留學回來，希望用日本的技術支持，沒幾年全部改成日本的。互聯互聯，根本聯不起來，這說明很多事情跟習慣、方法、思維、地域緊緊綁在一起，很多事情要有邏輯的思維，要通過現象去看到本質。
第四，不沖突現有法規。創新的精神需要有去顛覆，需要去找新的和敢做，但是醫療衛生不是一屆人、一介書生可以改變他的法規。很多企業、藥廠、器械廠全是在研發的路上耗死的，批不下來。我曾經在蘇州，一個硅谷的教授一邊哭一邊跟我講，說不知道這么難，不知道工商局怎么打交道，GMP怎么認證。他就跟我說：我就是技術好。我說技術好沒用，你要完成現金流它過程太長。現在（很多人）看到中國這么好創業的熱點，都回來創業。
但是你又要知道，中國過去一批創新的人很多走的是貿技工的道路，你先有貿易，再有技術，再有工廠。我們現在大部分人在國外也好，或者是在醫院也好，一看這個產品就說還不如我做得好，我能做出來。可能你是用戶體驗的好，可能你能做出比較好的產品，但是你未必把這個商品能商業化。所以從過去的貿技工比較容易做起來，到現場真正轉換為技工貿，先有技術，好在現在的藥監局已經可以讓你先有注冊證再有工廠，過去是先要有工廠，才有注冊證同時下來，你的產品還沒成熟，你就要花很多很多錢建廠房，你根本沒法做。
現在的藥監局越來越接地氣了，但是改革的進程離我們的愿望還是有很大的差距。所以說創業、科學和真正的法規、倫理還是有沖突的，所以我們在做很多事情的時候盡量要看看制度對我們的約束，能不能沖突。如果短時間沖不破的話，就想辦法。
魚躍集團，我們是怎么做互聯網的嘗試。我們現在做了兩個，一個是慢病管理，醫云健康項目，在蘇州；一個是萬里云項目，在北京。其實很多年前我們看了很多項目，不知道到要怎么做。那我們怎么做的，為什么要這么做，第一個醫云健康，大醫生，我們的APP名字叫大醫生，剛剛上線，已經有1000個診所，大醫生成就大醫生，因為很多醫生在的醫院非常有名氣造就了他的名氣也上來了。也許他離開了這個醫院，他沒有方法把自己跟病人互聯起來，他的名譽、聲譽、收入大幅下降。
現在多點執業沒有開，我認為早晚要開。多點執業開了以后，畢竟他是多點，有些醫生60歲退休了以后應該怎么干，你怎么讓他一個人有自己的診所，讓大醫生幫你做。我們第一次是從線下門診導入的，所以現在我們有快5萬病人，黏性非常大，每天都在互動，互動率超過60%，用互聯網導入進來的完全不一樣，醫療要做遠程診斷是非常難的，根本不可能僅僅看數據就可以給你下結論的。
第一次我們要求必須在線下，后面你必須要拿魚躍智能血糖儀、智能血壓計、智能呼吸機，智能增氧機，把你的生命體征的數據每天傳上去。今后通過這個APP，不管是看醫生也好，前期他的功能可能就是一個OA系統，其實就是辦公智動化，后期把大量的數據導入進去以后變成了一個能效工具，有分析了，最終落地還是要靠人、靠器械、靠藥品，真正的治療。
在這樣的情況下我們把醫生的個人品牌連接起來，把病患者的資源通過智能硬件連接起來，通過深度的追蹤，用藥的追蹤。吳博士現在對我特別友好，我也非常緊跟他。他每年幾百萬、幾千萬的糖尿病人，服藥以后的效果怎么樣，我可以幫你解決。因為我們所有餐前進行教育、餐后進行跟蹤，晨起第一次的血壓是多少，早餐以后的血壓是多少，服藥以后血壓多少，他看中的是我們可以深度的追蹤他的科研數據，他可以寫報告，寫論文。但是看到我們這個時時把數據上傳，下次看病的時候只要把手機端打開看一下就可以了，包括前期做體檢的數據全部出來了。看病的時候問都要五分鐘，看病只看一分鐘。其實關鍵點是把他的數據看到，提高醫生的效率，加深患者交流，重建醫患關系。
分級診療，精準。讓更多的收入陽光化，更多的收入互聯網化。如果忽略了醫生的收入，這個事情是個偽命題，其實大醫生根本不需要介紹病人，他忙得要命，但是大醫生離開了大醫院退下來以后，多點執業的時候，沒有光環的時候，誰幫他管理病人，誰幫他管理自己的小診所，醫云大醫生。我們做了這一點基于慢病管理的。
第二萬里云，是萬東醫療的和阿里一起合作，未來做醫學影象平臺的萬里云。大概在中國的縣級以上70%的X光機，大量的數據在下面。這些產品這幾年全部要數字化更改，就是所有的圖象，智能硬件全部把病人的數據傳上來。
那么我們的云診斷是干嘛的？專家的資源、設備、云診斷服務、運營優化、特約影像中心、CCR質控等很多大數據要存進來，大數據要傳出去。很多醫院只有機器沒有醫生，很多醫院有機器卻養活不了醫生，因為病人少，但是必須要有機器。但是通過這個云把專家和病人連起來，把專家和病人匯總起來，是基于智能硬件和最高端的萬里云的服務器，以及大量的數據經過模塊化，可以用比對的方法，智能診斷解決80%的服務，普通專家解決10%，高級的專家解決5%。分層的把這些問題用互聯和傳輸的方式，用能效工具的方式，用健康管理的方式把它層級化，把這個商業的模式閉環起來。讓大城市的醫生空閑時間通過手機端的APP，通過IPAD，完全可以把遙遠農村的體檢單子診斷出來。以及某一個人拿了一個片子，小醫院說有大問題，他就可以馬上上網，你只要點專家就可以解決，可以進行網上專家會診。因為真正在網上看病的一定是影像，萬里云這個項目是真正的用互聯網來做的。
創新的同時，剛才我們講了工匠精神。我們是一個工匠出生的制造商轉型成服務商，因為我們現在的服務收入越來越多。上天貓可以去看一下，比如智能血壓計，大家都去日本買東西，好多人都在微信里吐槽，說忘記了歷史。有一點，我們現在在中國國內，比如說（魚躍）智能血壓計已經成為第一品牌，銷量第一，超過了國外。我們也花了好幾年的時間來做這個產品，我們上百個人每天在醫院抓數據，真正扎進去，五六年的時間，細節細節再細節，當戰略確定正確的時候就是靠細節，把這個工匠做到極致產品。所以（魚躍）制氧機全球第一，這個（魚躍）智能血壓計去年做到中國第一，去年做了700萬。呼吸機今年上市兩個月的，天貓銷量排名前三。所以從制造的角度、設計的角度，制造是需要積淀的，實際是一個意識的問題。我們產品的設計現在已經是全球第一，現在很多日本的企業在模仿我們，我們用哪家設計公司他們找哪家公司，一直被他們模仿。
工匠精神是需要很長的時間去積累，是要改變自己公司文化內部的基因。講工匠精神，講沒有用，一定在公司讓有工匠精神的人花最多的錢，用錢表示他的價值，真正從這方面體現出他的價值所在。魚躍集團從一個制造商，對互聯網的認可，創業慢慢走到現在，這是我的一些感悟。
信息來源：無邊界yiyao投資
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