38歲，掌管439億市值，歷時12年接班，他首次公開“過去每天焦慮”
日期：2017/5/26
一行三十多人來自中國醫藥行業的各個領域，他們第一次到天士力總部參觀。他們不是普通的觀光客，多數是企業的創始人或者高級管理者。沿著路線，即使是手握百億市值的上市公司老板也在一路用手機錄像和拍照。參觀過程中的一切都在時刻提醒著他們腳下這片寬闊土地與中藥的親密關系，但又不自覺地產生出一種奇異的沖擊：古老中藥起家與迎面而來的現代感。
現代中藥、智能制造、大健康產業、投資并購，這些都是外界理解天士力時的顯眼注腳。但這家企業的面貌與以往大不相同，尤其是在過去的五年時間里。時代的沖擊和更迭，個體的固本和拓局，交織在一起相互作用，讓天士力成為觀察中國本土醫藥企業在現階段的歷史節點上商業實踐選擇的一個經典案例。因為其中既有中國醫藥產業有史以來最劇烈的政策變化，也有天士力這家本土藥企對于當下和未來的繼承與解題。
20年前，天士力喊出中藥國際化，應者寥寥，產業基礎幾乎為零更是客觀現實。1994年往后的那個時代，天士力的靈魂人物是“軍轉民”的閆希軍。20年后，天士力祭出世界大藥的大旗，不管是追隨合作抑或是另辟蹊徑，上規模、有實力的本土藥企大多摩拳擦掌，產業基礎也在陣痛中迅速改變。2012以來剛剛開啟的這個時代，走到天士力舞臺中央的是 “少壯派”的閆凱境。
終局與重構
“所有的重構都是圍繞著未來，而關于未來的認識則是基于對產業終局的判斷。”語出天士力醫藥集團（以下簡稱“天士力”）董事長閆凱境。這是他在介紹自己過去五年發生的最大變化—建立了思想體系時說過的一句話。已近不惑之年的閆凱境，是天士力當下的第一操盤手。
他眼中的產業終局什么樣？技術高度融合，需求持續迭代，聽起來有些像科幻電影。包括中藥在內的傳統醫學、以西醫為主的現代醫學、細胞生物技術和基因技術融合交叉，新的商業物種產生；在大數據、云計算、人工智能等數據分析工具的進化下，社會需求迭代加速，醫學診斷更加精準；患者被不斷更新的交互模式充分賦能，從而獲得更為強勢的評價權和選擇權；醫療模式更加多樣和細分，管理式醫療成為主流，商業保險實現跨越式發展，與國家醫保平衡存在。這是一個整合醫學為王的時代。
沒聽明白？不過閆凱境已經開始了。他與參觀者們分享的兩張幻燈片顯示，天士力在心腦血管和代謝這兩大公司核心治療領域中均已試水 。
心腦血管領域，天士力的“精準醫療解決方案”包括：由第三方機構提供的醫學檢測、由醫生集團提供的醫療服務、由天士力及其他合作藥企提供的治療藥品以及由移動醫療公司提供的數據服務。糖尿病領域，天士力的“精準醫療解決方案”則已經取得成效。這一包含了線上線下醫療服務、患者用藥及設備以及醫療保險的糖尿病患者慢病管理平臺在2016年為天士力帶來超過兩億元的營收。
留英回國十二年的閆凱境終于可以像父輩一樣，有一套可以自成體系的管理思想。這對于任何一個可以稱之為企業家的人來說都至關重要。不同之處在于，“創業”、“激情”、“經驗”、“執行力”是父輩一代口中常出現的詞匯。而閆凱境一直掛在嘴邊的是“技術進化”、“需求迭代”、“數據”、“整體解決方案”、“新物種”。二者并無云泥之別，卻都是天士力所需要的。
閆凱境說：“領先的制藥企業得考慮怎么轉型在前。既然知道早晚要發生，那就早比晚好，然后就是考慮怎么去轉。”所以天士力要重構競爭力。面向未來的重構，既包括理念、資源、產品服務模式、商業模式，還包括產品體系和外部資源的獲取方式。如此，十年以后當產業未來格局來臨時，天士力才能成為行業中具有話語權的一方。
怎么做？閆凱境表示，天士力會從內部研發和外部投資兩個維度考慮。由此帶來的組織架構調整，天士力選擇試點先行，在核心治療領域構建集成產品區，或者圍繞治療領域構建產品加服務的解決方案。上述的試水就是例證。
在閆凱境看來，不管是產品組合還是產品加服務的解決方案，中藥、生物藥、化學藥就像不同兵種，企業征戰市場之時，需要思考的是如何組合三者構建競爭優勢，不再是以某一種為主要模式。而如何構建則需要在研發的戰略性方向上作出判斷，然后把上市產品的再研究、投資以及相應治療領域中全國乃至全球的數據信息整合在一起。因為歸根到底，企業的未來競爭力取決于其選擇的資源組合模式。“由大變強，不是研發創新的問題，而是創新研發模式的問題。”
這種創新研發模式的最新例證體現在天士力重構的生物藥板塊，這與全球生物藥勃興的趨勢一致。生物藥是重構的核心內容。對于天士力而言，創新研發模式的一個重要抓手便是通過對外投資完成，這也是閆凱境之于外界感受最強烈的一個特點。“我們考慮把外部的技術資源通過投資獲取的方式整合起來，首先獲得新物種，其次構建商業模式，最終形成商業生態。”
天士力的未來版圖將建構在由不同技術、產業形態融合而成的整合醫學之下，由此衍生出的是整合式產品的開發模式。而這又與天士力母公司天士力控股集團在大健康戰略下打造針對全生命周期的產品體系相契合。但閆凱境強調：“不是所有產品都做，只會針對其中的核心要素開發產品。”建立大健康生態圈，之于天士力是一個更大的產業邏輯和商業模式，也是閆凱境期待實現的。
但顯然一切構想的實現不會發生在朝夕之間。那么現在的天士力有什么？天士力醫藥集團總經理朱永宏這樣總結天士力的五點核心競爭優勢：復方丹參滴丸領軍下，正在形成的國際大藥體系；完整的新藥研發體系和具備潛力的新藥管線；有效的知識產權保護體系；智能制造和管理平臺；充分的渠道覆蓋和充足的市場營銷力量。
這些都是構筑天士力品牌的關鍵因素。天士力控股集團副總裁、品牌營銷事業群CEO吳丹勇說：“企業憑借品牌優勢才能整合社會和行業中的更多資源。中國產品在國際品牌影響力、溢價能力和品牌尊嚴上，差距還很大。在經濟全球化下的現在，市場一體化已經無法阻擋，不管你喜歡不喜歡，它來了。因此企業在未來的競爭從某個點上的優勢競爭轉變為整個系統的優勢競爭。而后者取決于企業在三個方面是否清晰：整體戰略、愿景目標以及實現路徑。”
所以天士力的實現路徑是什么？現階段的天士力要如何撐起閆凱境的宏大構想？
大藥與小滴丸
打造以現代中藥為基礎的世界大藥體系，對于天士力現階段的重要性，閆凱境用了兩個“非常”加以強調。天士力要成為全球主流醫藥市場的產品提供者，也要成為國際新藥標準的締造者。這與復方丹參滴丸密不可分。閆凱境說：“復方丹參滴丸圓滿完成FDA三期臨床試驗是天士力過去五年中所發生的最重大事件。”
2016年12月底，天士力公布美國FDA國際多中心Ⅲ期臨床試驗結果，在主要臨床終點上展示出顯著的量效關系。這的確是一個里程牌。FDAⅢ期臨床試驗的完成意味著天士力與國際研發標準對接的基本完成。天士力控股集團副總裁孫鶴說：“FDA在2015年發布的新版天然藥物研發指南中，有很多更新是把從像復方丹參滴丸這樣的案例中總結出來的經驗直接植入進去的，比如批次一致性評價、穩定性評價、以及臨床試驗方案設計等。”目前，FDA批準以處方藥身份上市的植物藥全球只有兩個，而且均為單一植物提取物。復方丹參滴丸則是全球首個和目前唯一一個以處方植物藥身份申報FDA的復方中藥。
從復方丹參滴丸確定向FDA提交新藥申請的1996年到Ⅲ期臨床試驗結果公布的2016年，整整20年時間。閆凱境將其分成問路、探路和建路三個階段。對于復方丹參滴丸的FDA之旅，由閆希軍從FDA親自請來操刀其申報的孫鶴或許最能感受其中的各種滋味。他這樣總結三個階段的不同特點。
在第一階段，天士力“既缺人也缺錢”，FDA對植物藥的審評案例缺乏，對復方中藥接觸甚少，所以問路是一個從無到有的過程，但也正是在這個時期，天士力建立了對復方丹參滴丸此后申報進程大有裨益的生產質控體系。
第二階段始自2006年，是一場艱巨的破冰之行。一方面，天士力對于FDA的政策法規有了具體的了解，并且彼此在互動過程中逐漸達成越來越多的互信和共識；另一方面，天士力逐步說服了美國的臨床試驗中心，并獲得患者的信任，啟動了Ⅱ期臨床。
當Ⅱ期試驗完成，伴隨著復方丹參滴丸Ⅲ期的開展，天士力開始闖關沖刺，因為試驗范圍已經拓展到全球9個國家和地區的127個臨床中心，這意味著要與9個不同的藥政管理部門溝通并達到對方的要求，但同時，天士力的臨床試驗研究水平和產品質量控制標準在這一階段快速提升，有了FDAⅡ期試驗如期結束的背書加上此前積累的技巧和經驗，一切也順利了許多。
目前，復方丹參滴丸Ⅲ期結果的第一批數據分析已經完成，再次驗證了Ⅱ期臨床的結果，展現了復方丹參滴丸的安全、有效和價值，天士力正在就更多細節與FDA溝通，這也許是天士力要克服的最后一道坎，這道坎是預期中的，即FDA的統計分析方法選擇主要基于化藥設計，“這對于中藥來說有時不科學，也許不公平”，不過孫鶴對于是否會與FDA就此達成共識持謹慎樂觀的態度。
孫鶴指出，對于新藥研發的要求，除了安全、有效、質量可控，FDA還十分看重臨床價值。“展示臨床價值，只要拿數據說話，FDA是可以接受的。”而Ⅲ期臨床試驗結果無疑是復方丹參滴丸的有力支持：復方丹參滴丸平均延長TED時間在42秒至60秒之間，而FDA批準治療心絞痛的其它藥物則為26秒到32秒之間，同時這些藥物的毒副作用也十分明顯。
復方丹參滴丸顯然是天士力打造世界大藥的排頭兵。閆凱境對此很是興奮。“為什么中藥不能成為世界大藥？現代技術與傳統中藥技術融合之后會不會出現新藥？”他自問自答。通過在復方丹參滴丸上20多年的堅持和實踐，天士力正在打開傳統中藥沉睡了千年的兩個黑匣子。“保證中藥質量與臨床療效的一致性，用科學方法證明量效關系，這個黑匣子我們已經打開。用基因組學、分子網絡藥理學等現代技術解碼中藥中的多組分、多靶點，這個黑匣子我們正在打開。”
天士力研究院執行副院長周水平說：“對于中藥組分的篩選、提取、獲得和標定，我們在國內是領先的。”據其介紹，天士力現在的中藥組分庫中的具體組分已經超過一萬個，基因庫的虛擬網絡模塊則正在建設中，至于實體基因庫，天士力則正在與法國一家專業基因庫公司接洽。
而中藥形象在美國FDA、醫生、患者中的改變、東西方藥品標準體系之間的交流，這是復方丹參滴丸FDA申報之旅帶來的無形價值。閆凱境說：“我們給東西方對接和溝通創造了一個橋梁，而且還在外部環境上做了鋪墊。”
孫鶴至今沒有忘記為復方丹參滴丸FDAⅡ期臨床試驗尋找臨床試驗中心和醫生的經歷。那是他的第一次拜訪。孫鶴帶著FDA批件、產品和企業介紹來到德克薩斯州的一家臨床中心，一位醫生聽明來意后直接問他：“你們中國出口到美國來的東西，除了雨傘和別的外用品，還沒有什么能夠進嘴的吧？”
于是，孫鶴不得不從中國制造的變化開始講起，再到復方丹參滴丸在國內累計1000多篇的研究論文摘要和它的作用機理、臨床經驗。一番專業轟炸讓這位醫生產生了興趣。而這也帶動了醫生所在診療機構從開始的“根本不屑一顧”，到后來成為復方丹參滴丸在美國Ⅱ期臨床試驗落地的第一個、也是入組病人數最多的臨床中心。
其實從問路階段開始的生產制造技術內功，天士力也從來都沒有放松過。2016年11月，天士力榮獲國家工信部“2016年智能制造試點示范”稱號。同年底，天士力獲得第四屆中國工業獎，這是中國工業領域的最高獎項。與天士力復方丹參滴丸智能生產控制體系一同獲獎的還有中國探月工程探測器系統和航母工程項目。
如果說現代中藥是天士力世界大藥構想的基礎，那么智能制造和精益生產所代表的生產制造技術則可能是天士力現代中藥的基礎。這家企業用過去二十年的時間，建立起針對中藥自身特點的全產業鏈質量管理、追溯和研究體系，不斷升級制造設備和過程控制技術，而由此帶來的是產品成本的降低和質量的提升。
朱永宏說：“復方丹參滴丸現在的生產線，用原來三分之一的廠房設備投入就可以獲得三倍的產量。同時復方丹參滴丸自上市以來一直沒漲價，但是效益在逐步提升，這就是靠了天士力持續推行的精益生產、智能制造、技術進步。”
天士力的邏輯是中藥必將站到國際舞臺與化藥、生物藥同場競技，所以自己必須始終堅持以現代中藥為核心，協同生物藥和化學藥為兩翼的發展戰略。
在化藥領域，針對一致性評價政策，天士力也對自己的品種進行了梳理，并劃分出三類產品：第一類為包括蒂清（替莫唑胺膠囊）、文飛（右佐匹克隆片）在內的五個市場占有率高的品種；第二類為市場容量較大、需要對上游原料藥有控制權的品種；第三類則是未來市場潛力較大的品種。據朱永宏介紹，第一類的五個品種已經完成藥學分析試驗，四條溶出曲線一致，現在正在進行生物等效性試驗。
對于天士力的化藥研發策略，朱永宏總結說：“做有特點的東西，形成局部優勢。”給藥方式和劑型創新將會成為天士力在化藥方面關注的重點。比如針對用以治療腦膠質瘤、市場占有率高達70%的蒂清，天士力正在開發注射劑，以解決癌癥患者嘔吐所帶來口服劑型吞咽難的問題。另外，天士力在2016年參股基于藥物3D打印技術開發新劑型的南京三迭紀，也是希望在藥物劑型創新方面取得突破。
至于生物藥，已經在天士力工作了13年的周水平提出了自己的看法：生物藥會成為推動天士力未來發展的下一個引爆點，因為“國內沒有哪一家企業在戰略和布局上，用天士力這樣的大手筆發力生物藥”。孫鶴對于天士力的研發整體布局總結的更為直接：發掘關注領域內的臨床需求空白點和機會點，堅持中藥領跑，化藥跟跑，生物藥并排跑。為此，天士力既在調整研發部門的組織管理模式，也在大力招兵買馬。
天士力研究院在2017年全部實行項目管理制，所有人員要獲得相應的項目管理資質才能上崗，不論新藥開發還是品種合作，均實行項目制，按時間節點推進；同時，對研究人員開啟職業雙通路晉升渠道。孫鶴說：“愿意做科研的，可以走科學家這條路，從科學家做到資深科學家再到專家科學家最終到首席科學家；喜歡跟人打交道的，可以走管理崗，大家不再‘猴子爬桿’。”天士力研究院現在有科研人員近450人，2017年周水平又拿到了近兩百個人事名額，“臨床、藥理毒理、新藥開發，不同類的人才我們都要，現在缺人”。
2016年年報顯示，天士力在研新藥和專利到期搶仿藥項目共68個，其中40個為臨床前研究項目，23個進入臨床研究階段，1個申報生產，1個BE備案，兩個申報臨床，1個獲得歐盟注冊審批。據周水平介紹，這些項目主要集中在心腦血管系統、消化代謝系統以及婦科、兒科領域。
可以說，現有在研產品是天士力建立世界大藥的物質基礎，而它們所存在的研發體系的建立又與復方丹參滴丸這一產品不無關系。閆凱境想要天士力擁有的未來必定生長于現在，又必須高于現在。
但閆凱境眼中的世界大藥體系不是天士力一家的獨角戲。讓更多復方中藥大品種進入西方市場，填補臨床需求空白，這是大藥設想的重要內容。他認為中藥在原有基礎上更快速的進入研發，形成更好、覆蓋更多適應證的研發管線，然后集體爆發，完成國際申報進入主流市場之后，才能稱為體系。
顯然復方丹參滴丸為其他中藥大品種進行國際申報已經趟出了一條可行路徑。在天士力國際化研發平臺上現在共有12家本土企業的14個產品正在進行FDA申報，以嶺、太安堂等均在其中。閆凱境說：“天士力把路建好，利用我們在生產、制造、劑型、臨床試驗管理等方面積累的平臺，申報進程所需時間會大大縮減。”
距離世界大藥體系的建立還要多久？閆凱境給出的答案是：五年到十年之內，上市10個品種；十年之內，上市品種實現銷售放量。“中藥在未來五到十年做到全球百億美元以上的銷售額，而且以創新藥為主，或者說FDA每年批準的20個新藥里面有三分之一是中藥，大藥體系的地位就堅定了。”
復方丹參滴丸Ⅲ期臨床試驗完成之后，外界接下來關注的重點自然落到了上市安排和銷售預期上。而且銷量也是檢驗這一產品能否被稱為世界大藥的重要標準。孫鶴這樣描述復方丹參滴丸要面對的美國市場：在美國每年新發生的心絞痛病人高達530萬人，而FDA批準的三種藥物均存在不同的毒副作用，“市場巨大而臨床需求未被滿足”。
在與FDA進行Ⅲ期臨床數據統計分析方法溝通確認的同時，天士力已經在北美開始了復方丹參滴丸的市場預熱。孫鶴領導的天士力北美團隊注重科研和專業醫藥銷售。目前預熱活動包括在各大期刊、雜志、學術大會上發表文章和做報告，與保險公司建立聯系。
大藥自然要有大銷量。閆凱境說：“復方丹參滴丸的目標就是對標美國10億美元級同類競爭對手，我堅信我們的表現不會比外國競爭對手差。”對于復方丹參滴丸的未來銷售情況，孫鶴十分樂觀，他認為獲批后，天士力會先主攻美國市場，然后再向歐洲市場擴展。
天士力式投資
投資是獲取外部資源的有效方式，也是閆凱境之于外界的一大特點。“用大膽形容天士力的投資行為，您同意嗎？”閆凱境說：“產融結合其實從2007年底就開始了，十年磨一劍。近幾年來集團相當比重利潤都是由投資的業務貢獻而來，所以我覺得厚積薄發更適當一些。因為積累出了力量，所以就表現出了爆發力和規模性。”他認為，天士力的投資邏輯應該這樣描述：基于對產業終局的判斷，利用資本鏈接不同領域和技術，從而產生能滿足患者需求的新物種和新模式，獲取內部無法產生的資源。
而最能體現這一邏輯的就是天士力的生物藥業務。據閆凱境介紹，在未來5到10年里，天士力會有一批生物藥上市，而這些品種都來自于過去幾年的投資布局。受益于中國監管政策變化，這些在國外已經開始臨床試驗的品種可以更快地把中國納入全球臨床試驗中，實現同步，“這可以大大縮短這些品種在中國上市的時間”。
雖然玩資本、獲取高財務回報無可厚非，但卻不是天士力想要的。“天士力的投資哲學與我們的產業理念相結合，是產業戰略主導下的產融結合。”閆凱境如是說。天士力控股集團副總裁、戰略投資事業群CEO馬強這樣解釋：“說得直白一點，我們尋找投資標的主要目的除了盈利，更是為了企業戰略的落地。我們是產業基金。”
閆凱境表示，評判天力士的投資方式，從占股比例就能一目了然。如果天士力占比小于30%，則屬于投資型；大于30%則屬于產業合作型。“我們現在以產業合作型為主。”
天士力控股集團旗下天士力資本共有五支基金，預計2017年總規模會達到150億元，每年的對外投資金額超過20億元。閆凱境自己最多一年看過的項目多達500個，“數字對我來講不太重要，投了什么比較重要。”作為天士力投資決策委員會的主任委員，閆凱境擁有一票否決的權力。十多年的產業浸淫和實戰經驗，給了他這樣的底氣和自信。
圍繞著核心治療領域，天士力設定了“三大三小”的投資范圍。“三大”包括心腦血管、代謝和腫瘤，而“三小”則包括骨科、眼科和婦兒。對于天士力針對不同投資形式的選擇標準，馬強這樣介紹：符合公司戰略并且屬于想要發揮主導作用的領域，天士力一定要控股這樣的標的；對不能直接控股的優質標的，天士力會先進去，后面再看機會；至于未來潛力很大的投資標的，天士力會在協議中保留后續優先收購的權利。
天士力有一支80多人組成的專業投資團隊，并建立了針對投資行為的全過程管理。2016年才加入天士力的馬強，之前在國家社保基金負責投資管理。在他看來，天士力作為產業資本有著其他類型的投資基金所不具備的優勢和特點：對于每個投資標的，天士力的各個部門都可以根據自己的優勢資源給予支持。
天士力不僅能從內部為每一個投資項目匹配其所需要的資源，而且對項目投資有著嚴格的流程管控，從而有效控制風險。但是，天士力的投資流程并不是一成不變的。對于優質項目，天士力專門設立“綠色通道”，在流程化、標準化的投資體系下，確保對優質項目的快速反應。
雖然具備自信與底氣，但在投資面前，閆凱境并不好高騖遠。當被問及如何看待美國生物藥巨頭吉列德在股東和市場的反對壓力下，斥資110億美元買下后來將其送上“丙肝藥王”寶座的標的公司時，閆凱境說：“這個價錢沒有中國企業能付得起。”企業戰略再超前也不能逾越自身和產業的現實。他繼續解釋到：“這涉及到對未來市場商業化判斷的準確性問題，但目前本土企業做出投資的市場判斷依據都是基于中國，沒有判斷國際市場的能力，也沒有人家的網絡，所以我們不具備跟他們這么玩的能力。”
不過中國企業有自己獨特的機會。閆凱境認為，利用中國已經成為全球第二大醫藥市場作為籌碼，本土企業在國際項目投資中可以爭取盡早獲得中國市場的權益，甚至也有機會獲得全球級別新藥。而想實現這一目標，就要在項目還處于非常早期的時候進入。“這就是為什么我們最近投了華爾街在新藥項目方面做得最好的兩個風投基金。”
閆凱境說自己過去每天焦慮，因為對未來的不確定性充滿擔憂。但現在他已經邁過了這個坎兒。“雖然我不可能把未來看得那么清楚，但是我認為未來的方向已經定了。而且我通過每一天發生的事也在驗證自己對未來的判斷。”
對于任何企業來說，已有思維模式和運營方式所帶來的行為慣性都是巨大的，尤其是在想要打破的時候。這也是閆凱境不再焦慮之后面臨的一個困難。作為掌舵手他勢必要帶著天士力進行一場全新的蛻變升級。“變是一定要變的，但過程確實會比較復雜。”
面臨阻力，閆凱境提出了這樣的解決之道：對于全新的業務，利用天士力資本平臺的孵化能力重新打造，找最合適的人，匹配最好的機制，讓其創造；對于成熟業務，采取漸變的方式，而對于其中需要盡快改變的方面，則實行重點項目重點管理，組織專門的項目管理隊伍進行梳理督導，并且“人人都得簽軍令狀”。
吳丹勇表示市場化要求整個企業的組織結構平臺化，減少層級，消除孤島，降低成本，越快越好。企業在未來的內部組織結構都會相對弱化，項目化機制則會更多一些。他評價閆凱境時說道：“經過十年多在產業間的實踐和理論學習，我感覺他對整個產業未來的理解有了系統性，包括天士力未來研發、生產制造、撬動國際化產業格局，他挺獨到的。”
采訪臨近結束時，同是天士力創業元老之一的朱永宏留下一句值得回味的話：“在天士力的核心競爭力中，最核心的競爭力是閆凱境這位新領導人，他很關鍵。”
一行三十多人來自中國醫藥行業的各個領域，他們第一次到天士力總部參觀。他們不是普通的觀光客，多數是企業的創始人或者高級管理者。沿著路線，即使是手握百億市值的上市公司老板也在一路用手機錄像和拍照。參觀過程中的一切都在時刻提醒著他們腳下這片寬闊土地與中藥的親密關系，但又不自覺地產生出一種奇異的沖擊：古老中藥起家與迎面而來的現代感。
現代中藥、智能制造、大健康產業、投資并購，這些都是外界理解天士力時的顯眼注腳。但這家企業的面貌與以往大不相同，尤其是在過去的五年時間里。時代的沖擊和更迭，個體的固本和拓局，交織在一起相互作用，讓天士力成為觀察中國本土醫藥企業在現階段的歷史節點上商業實踐選擇的一個經典案例。因為其中既有中國醫藥產業有史以來最劇烈的政策變化，也有天士力這家本土藥企對于當下和未來的繼承與解題。
20年前，天士力喊出中藥國際化，應者寥寥，產業基礎幾乎為零更是客觀現實。1994年往后的那個時代，天士力的靈魂人物是“軍轉民”的閆希軍。20年后，天士力祭出世界大藥的大旗，不管是追隨合作抑或是另辟蹊徑，上規模、有實力的本土藥企大多摩拳擦掌，產業基礎也在陣痛中迅速改變。2012以來剛剛開啟的這個時代，走到天士力舞臺中央的是 “少壯派”的閆凱境。
終局與重構
“所有的重構都是圍繞著未來，而關于未來的認識則是基于對產業終局的判斷。”語出天士力醫藥集團（以下簡稱“天士力”）董事長閆凱境。這是他在介紹自己過去五年發生的最大變化—建立了思想體系時說過的一句話。已近不惑之年的閆凱境，是天士力當下的第一操盤手。
他眼中的產業終局什么樣？技術高度融合，需求持續迭代，聽起來有些像科幻電影。包括中藥在內的傳統醫學、以西醫為主的現代醫學、細胞生物技術和基因技術融合交叉，新的商業物種產生；在大數據、云計算、人工智能等數據分析工具的進化下，社會需求迭代加速，醫學診斷更加精準；患者被不斷更新的交互模式充分賦能，從而獲得更為強勢的評價權和選擇權；醫療模式更加多樣和細分，管理式醫療成為主流，商業保險實現跨越式發展，與國家醫保平衡存在。這是一個整合醫學為王的時代。
沒聽明白？不過閆凱境已經開始了。他與參觀者們分享的兩張幻燈片顯示，天士力在心腦血管和代謝這兩大公司核心治療領域中均已試水 。
心腦血管領域，天士力的“精準醫療解決方案”包括：由第三方機構提供的醫學檢測、由醫生集團提供的醫療服務、由天士力及其他合作藥企提供的治療藥品以及由移動醫療公司提供的數據服務。糖尿病領域，天士力的“精準醫療解決方案”則已經取得成效。這一包含了線上線下醫療服務、患者用藥及設備以及醫療保險的糖尿病患者慢病管理平臺在2016年為天士力帶來超過兩億元的營收。
留英回國十二年的閆凱境終于可以像父輩一樣，有一套可以自成體系的管理思想。這對于任何一個可以稱之為企業家的人來說都至關重要。不同之處在于，“創業”、“激情”、“經驗”、“執行力”是父輩一代口中常出現的詞匯。而閆凱境一直掛在嘴邊的是“技術進化”、“需求迭代”、“數據”、“整體解決方案”、“新物種”。二者并無云泥之別，卻都是天士力所需要的。
閆凱境說：“領先的制藥企業得考慮怎么轉型在前。既然知道早晚要發生，那就早比晚好，然后就是考慮怎么去轉。”所以天士力要重構競爭力。面向未來的重構，既包括理念、資源、產品服務模式、商業模式，還包括產品體系和外部資源的獲取方式。如此，十年以后當產業未來格局來臨時，天士力才能成為行業中具有話語權的一方。
怎么做？閆凱境表示，天士力會從內部研發和外部投資兩個維度考慮。由此帶來的組織架構調整，天士力選擇試點先行，在核心治療領域構建集成產品區，或者圍繞治療領域構建產品加服務的解決方案。上述的試水就是例證。
在閆凱境看來，不管是產品組合還是產品加服務的解決方案，中藥、生物藥、化學藥就像不同兵種，企業征戰市場之時，需要思考的是如何組合三者構建競爭優勢，不再是以某一種為主要模式。而如何構建則需要在研發的戰略性方向上作出判斷，然后把上市產品的再研究、投資以及相應治療領域中全國乃至全球的數據信息整合在一起。因為歸根到底，企業的未來競爭力取決于其選擇的資源組合模式。“由大變強，不是研發創新的問題，而是創新研發模式的問題。”
這種創新研發模式的最新例證體現在天士力重構的生物藥板塊，這與全球生物藥勃興的趨勢一致。生物藥是重構的核心內容。對于天士力而言，創新研發模式的一個重要抓手便是通過對外投資完成，這也是閆凱境之于外界感受最強烈的一個特點。“我們考慮把外部的技術資源通過投資獲取的方式整合起來，首先獲得新物種，其次構建商業模式，最終形成商業生態。”
天士力的未來版圖將建構在由不同技術、產業形態融合而成的整合醫學之下，由此衍生出的是整合式產品的開發模式。而這又與天士力母公司天士力控股集團在大健康戰略下打造針對全生命周期的產品體系相契合。但閆凱境強調：“不是所有產品都做，只會針對其中的核心要素開發產品。”建立大健康生態圈，之于天士力是一個更大的產業邏輯和商業模式，也是閆凱境期待實現的。
但顯然一切構想的實現不會發生在朝夕之間。那么現在的天士力有什么？天士力醫藥集團總經理朱永宏這樣總結天士力的五點核心競爭優勢：復方丹參滴丸領軍下，正在形成的國際大藥體系；完整的新藥研發體系和具備潛力的新藥管線；有效的知識產權保護體系；智能制造和管理平臺；充分的渠道覆蓋和充足的市場營銷力量。
這些都是構筑天士力品牌的關鍵因素。天士力控股集團副總裁、品牌營銷事業群CEO吳丹勇說：“企業憑借品牌優勢才能整合社會和行業中的更多資源。中國產品在國際品牌影響力、溢價能力和品牌尊嚴上，差距還很大。在經濟全球化下的現在，市場一體化已經無法阻擋，不管你喜歡不喜歡，它來了。因此企業在未來的競爭從某個點上的優勢競爭轉變為整個系統的優勢競爭。而后者取決于企業在三個方面是否清晰：整體戰略、愿景目標以及實現路徑。”
所以天士力的實現路徑是什么？現階段的天士力要如何撐起閆凱境的宏大構想？
大藥與小滴丸
打造以現代中藥為基礎的世界大藥體系，對于天士力現階段的重要性，閆凱境用了兩個“非常”加以強調。天士力要成為全球主流醫藥市場的產品提供者，也要成為國際新藥標準的締造者。這與復方丹參滴丸密不可分。閆凱境說：“復方丹參滴丸圓滿完成FDA三期臨床試驗是天士力過去五年中所發生的最重大事件。”
2016年12月底，天士力公布美國FDA國際多中心Ⅲ期臨床試驗結果，在主要臨床終點上展示出顯著的量效關系。這的確是一個里程牌。FDAⅢ期臨床試驗的完成意味著天士力與國際研發標準對接的基本完成。天士力控股集團副總裁孫鶴說：“FDA在2015年發布的新版天然藥物研發指南中，有很多更新是把從像復方丹參滴丸這樣的案例中總結出來的經驗直接植入進去的，比如批次一致性評價、穩定性評價、以及臨床試驗方案設計等。”目前，FDA批準以處方藥身份上市的植物藥全球只有兩個，而且均為單一植物提取物。復方丹參滴丸則是全球首個和目前唯一一個以處方植物藥身份申報FDA的復方中藥。
從復方丹參滴丸確定向FDA提交新藥申請的1996年到Ⅲ期臨床試驗結果公布的2016年，整整20年時間。閆凱境將其分成問路、探路和建路三個階段。對于復方丹參滴丸的FDA之旅，由閆希軍從FDA親自請來操刀其申報的孫鶴或許最能感受其中的各種滋味。他這樣總結三個階段的不同特點。
在第一階段，天士力“既缺人也缺錢”，FDA對植物藥的審評案例缺乏，對復方中藥接觸甚少，所以問路是一個從無到有的過程，但也正是在這個時期，天士力建立了對復方丹參滴丸此后申報進程大有裨益的生產質控體系。
第二階段始自2006年，是一場艱巨的破冰之行。一方面，天士力對于FDA的政策法規有了具體的了解，并且彼此在互動過程中逐漸達成越來越多的互信和共識；另一方面，天士力逐步說服了美國的臨床試驗中心，并獲得患者的信任，啟動了Ⅱ期臨床。
當Ⅱ期試驗完成，伴隨著復方丹參滴丸Ⅲ期的開展，天士力開始闖關沖刺，因為試驗范圍已經拓展到全球9個國家和地區的127個臨床中心，這意味著要與9個不同的藥政管理部門溝通并達到對方的要求，但同時，天士力的臨床試驗研究水平和產品質量控制標準在這一階段快速提升，有了FDAⅡ期試驗如期結束的背書加上此前積累的技巧和經驗，一切也順利了許多。
目前，復方丹參滴丸Ⅲ期結果的第一批數據分析已經完成，再次驗證了Ⅱ期臨床的結果，展現了復方丹參滴丸的安全、有效和價值，天士力正在就更多細節與FDA溝通，這也許是天士力要克服的最后一道坎，這道坎是預期中的，即FDA的統計分析方法選擇主要基于化藥設計，“這對于中藥來說有時不科學，也許不公平”，不過孫鶴對于是否會與FDA就此達成共識持謹慎樂觀的態度。
孫鶴指出，對于新藥研發的要求，除了安全、有效、質量可控，FDA還十分看重臨床價值。“展示臨床價值，只要拿數據說話，FDA是可以接受的。”而Ⅲ期臨床試驗結果無疑是復方丹參滴丸的有力支持：復方丹參滴丸平均延長TED時間在42秒至60秒之間，而FDA批準治療心絞痛的其它藥物則為26秒到32秒之間，同時這些藥物的毒副作用也十分明顯。
復方丹參滴丸顯然是天士力打造世界大藥的排頭兵。閆凱境對此很是興奮。“為什么中藥不能成為世界大藥？現代技術與傳統中藥技術融合之后會不會出現新藥？”他自問自答。通過在復方丹參滴丸上20多年的堅持和實踐，天士力正在打開傳統中藥沉睡了千年的兩個黑匣子。“保證中藥質量與臨床療效的一致性，用科學方法證明量效關系，這個黑匣子我們已經打開。用基因組學、分子網絡藥理學等現代技術解碼中藥中的多組分、多靶點，這個黑匣子我們正在打開。”
天士力研究院執行副院長周水平說：“對于中藥組分的篩選、提取、獲得和標定，我們在國內是領先的。”據其介紹，天士力現在的中藥組分庫中的具體組分已經超過一萬個，基因庫的虛擬網絡模塊則正在建設中，至于實體基因庫，天士力則正在與法國一家專業基因庫公司接洽。
而中藥形象在美國FDA、醫生、患者中的改變、東西方藥品標準體系之間的交流，這是復方丹參滴丸FDA申報之旅帶來的無形價值。閆凱境說：“我們給東西方對接和溝通創造了一個橋梁，而且還在外部環境上做了鋪墊。”
孫鶴至今沒有忘記為復方丹參滴丸FDAⅡ期臨床試驗尋找臨床試驗中心和醫生的經歷。那是他的第一次拜訪。孫鶴帶著FDA批件、產品和企業介紹來到德克薩斯州的一家臨床中心，一位醫生聽明來意后直接問他：“你們中國出口到美國來的東西，除了雨傘和別的外用品，還沒有什么能夠進嘴的吧？”
于是，孫鶴不得不從中國制造的變化開始講起，再到復方丹參滴丸在國內累計1000多篇的研究論文摘要和它的作用機理、臨床經驗。一番專業轟炸讓這位醫生產生了興趣。而這也帶動了醫生所在診療機構從開始的“根本不屑一顧”，到后來成為復方丹參滴丸在美國Ⅱ期臨床試驗落地的第一個、也是入組病人數最多的臨床中心。
其實從問路階段開始的生產制造技術內功，天士力也從來都沒有放松過。2016年11月，天士力榮獲國家工信部“2016年智能制造試點示范”稱號。同年底，天士力獲得第四屆中國工業獎，這是中國工業領域的最高獎項。與天士力復方丹參滴丸智能生產控制體系一同獲獎的還有中國探月工程探測器系統和航母工程項目。
如果說現代中藥是天士力世界大藥構想的基礎，那么智能制造和精益生產所代表的生產制造技術則可能是天士力現代中藥的基礎。這家企業用過去二十年的時間，建立起針對中藥自身特點的全產業鏈質量管理、追溯和研究體系，不斷升級制造設備和過程控制技術，而由此帶來的是產品成本的降低和質量的提升。
朱永宏說：“復方丹參滴丸現在的生產線，用原來三分之一的廠房設備投入就可以獲得三倍的產量。同時復方丹參滴丸自上市以來一直沒漲價，但是效益在逐步提升，這就是靠了天士力持續推行的精益生產、智能制造、技術進步。”
天士力的邏輯是中藥必將站到國際舞臺與化藥、生物藥同場競技，所以自己必須始終堅持以現代中藥為核心，協同生物藥和化學藥為兩翼的發展戰略。
在化藥領域，針對一致性評價政策，天士力也對自己的品種進行了梳理，并劃分出三類產品：第一類為包括蒂清（替莫唑胺膠囊）、文飛（右佐匹克隆片）在內的五個市場占有率高的品種；第二類為市場容量較大、需要對上游原料藥有控制權的品種；第三類則是未來市場潛力較大的品種。據朱永宏介紹，第一類的五個品種已經完成藥學分析試驗，四條溶出曲線一致，現在正在進行生物等效性試驗。
對于天士力的化藥研發策略，朱永宏總結說：“做有特點的東西，形成局部優勢。”給藥方式和劑型創新將會成為天士力在化藥方面關注的重點。比如針對用以治療腦膠質瘤、市場占有率高達70%的蒂清，天士力正在開發注射劑，以解決癌癥患者嘔吐所帶來口服劑型吞咽難的問題。另外，天士力在2016年參股基于藥物3D打印技術開發新劑型的南京三迭紀，也是希望在藥物劑型創新方面取得突破。
至于生物藥，已經在天士力工作了13年的周水平提出了自己的看法：生物藥會成為推動天士力未來發展的下一個引爆點，因為“國內沒有哪一家企業在戰略和布局上，用天士力這樣的大手筆發力生物藥”。孫鶴對于天士力的研發整體布局總結的更為直接：發掘關注領域內的臨床需求空白點和機會點，堅持中藥領跑，化藥跟跑，生物藥并排跑。為此，天士力既在調整研發部門的組織管理模式，也在大力招兵買馬。
天士力研究院在2017年全部實行項目管理制，所有人員要獲得相應的項目管理資質才能上崗，不論新藥開發還是品種合作，均實行項目制，按時間節點推進；同時，對研究人員開啟職業雙通路晉升渠道。孫鶴說：“愿意做科研的，可以走科學家這條路，從科學家做到資深科學家再到專家科學家最終到首席科學家；喜歡跟人打交道的，可以走管理崗，大家不再‘猴子爬桿’。”天士力研究院現在有科研人員近450人，2017年周水平又拿到了近兩百個人事名額，“臨床、藥理毒理、新藥開發，不同類的人才我們都要，現在缺人”。
2016年年報顯示，天士力在研新藥和專利到期搶仿藥項目共68個，其中40個為臨床前研究項目，23個進入臨床研究階段，1個申報生產，1個BE備案，兩個申報臨床，1個獲得歐盟注冊審批。據周水平介紹，這些項目主要集中在心腦血管系統、消化代謝系統以及婦科、兒科領域。
可以說，現有在研產品是天士力建立世界大藥的物質基礎，而它們所存在的研發體系的建立又與復方丹參滴丸這一產品不無關系。閆凱境想要天士力擁有的未來必定生長于現在，又必須高于現在。
但閆凱境眼中的世界大藥體系不是天士力一家的獨角戲。讓更多復方中藥大品種進入西方市場，填補臨床需求空白，這是大藥設想的重要內容。他認為中藥在原有基礎上更快速的進入研發，形成更好、覆蓋更多適應證的研發管線，然后集體爆發，完成國際申報進入主流市場之后，才能稱為體系。
顯然復方丹參滴丸為其他中藥大品種進行國際申報已經趟出了一條可行路徑。在天士力國際化研發平臺上現在共有12家本土企業的14個產品正在進行FDA申報，以嶺、太安堂等均在其中。閆凱境說：“天士力把路建好，利用我們在生產、制造、劑型、臨床試驗管理等方面積累的平臺，申報進程所需時間會大大縮減。”
距離世界大藥體系的建立還要多久？閆凱境給出的答案是：五年到十年之內，上市10個品種；十年之內，上市品種實現銷售放量。“中藥在未來五到十年做到全球百億美元以上的銷售額，而且以創新藥為主，或者說FDA每年批準的20個新藥里面有三分之一是中藥，大藥體系的地位就堅定了。”
復方丹參滴丸Ⅲ期臨床試驗完成之后，外界接下來關注的重點自然落到了上市安排和銷售預期上。而且銷量也是檢驗這一產品能否被稱為世界大藥的重要標準。孫鶴這樣描述復方丹參滴丸要面對的美國市場：在美國每年新發生的心絞痛病人高達530萬人，而FDA批準的三種藥物均存在不同的毒副作用，“市場巨大而臨床需求未被滿足”。
在與FDA進行Ⅲ期臨床數據統計分析方法溝通確認的同時，天士力已經在北美開始了復方丹參滴丸的市場預熱。孫鶴領導的天士力北美團隊注重科研和專業醫藥銷售。目前預熱活動包括在各大期刊、雜志、學術大會上發表文章和做報告，與保險公司建立聯系。
大藥自然要有大銷量。閆凱境說：“復方丹參滴丸的目標就是對標美國10億美元級同類競爭對手，我堅信我們的表現不會比外國競爭對手差。”對于復方丹參滴丸的未來銷售情況，孫鶴十分樂觀，他認為獲批后，天士力會先主攻美國市場，然后再向歐洲市場擴展。
天士力式投資
投資是獲取外部資源的有效方式，也是閆凱境之于外界的一大特點。“用大膽形容天士力的投資行為，您同意嗎？”閆凱境說：“產融結合其實從2007年底就開始了，十年磨一劍。近幾年來集團相當比重利潤都是由投資的業務貢獻而來，所以我覺得厚積薄發更適當一些。因為積累出了力量，所以就表現出了爆發力和規模性。”他認為，天士力的投資邏輯應該這樣描述：基于對產業終局的判斷，利用資本鏈接不同領域和技術，從而產生能滿足患者需求的新物種和新模式，獲取內部無法產生的資源。
而最能體現這一邏輯的就是天士力的生物藥業務。據閆凱境介紹，在未來5到10年里，天士力會有一批生物藥上市，而這些品種都來自于過去幾年的投資布局。受益于中國監管政策變化，這些在國外已經開始臨床試驗的品種可以更快地把中國納入全球臨床試驗中，實現同步，“這可以大大縮短這些品種在中國上市的時間”。
雖然玩資本、獲取高財務回報無可厚非，但卻不是天士力想要的。“天士力的投資哲學與我們的產業理念相結合，是產業戰略主導下的產融結合。”閆凱境如是說。天士力控股集團副總裁、戰略投資事業群CEO馬強這樣解釋：“說得直白一點，我們尋找投資標的主要目的除了盈利，更是為了企業戰略的落地。我們是產業基金。”
閆凱境表示，評判天力士的投資方式，從占股比例就能一目了然。如果天士力占比小于30%，則屬于投資型；大于30%則屬于產業合作型。“我們現在以產業合作型為主。”
天士力控股集團旗下天士力資本共有五支基金，預計2017年總規模會達到150億元，每年的對外投資金額超過20億元。閆凱境自己最多一年看過的項目多達500個，“數字對我來講不太重要，投了什么比較重要。”作為天士力投資決策委員會的主任委員，閆凱境擁有一票否決的權力。十多年的產業浸淫和實戰經驗，給了他這樣的底氣和自信。
圍繞著核心治療領域，天士力設定了“三大三小”的投資范圍。“三大”包括心腦血管、代謝和腫瘤，而“三小”則包括骨科、眼科和婦兒。對于天士力針對不同投資形式的選擇標準，馬強這樣介紹：符合公司戰略并且屬于想要發揮主導作用的領域，天士力一定要控股這樣的標的；對不能直接控股的優質標的，天士力會先進去，后面再看機會；至于未來潛力很大的投資標的，天士力會在協議中保留后續優先收購的權利。
天士力有一支80多人組成的專業投資團隊，并建立了針對投資行為的全過程管理。2016年才加入天士力的馬強，之前在國家社保基金負責投資管理。在他看來，天士力作為產業資本有著其他類型的投資基金所不具備的優勢和特點：對于每個投資標的，天士力的各個部門都可以根據自己的優勢資源給予支持。
天士力不僅能從內部為每一個投資項目匹配其所需要的資源，而且對項目投資有著嚴格的流程管控，從而有效控制風險。但是，天士力的投資流程并不是一成不變的。對于優質項目，天士力專門設立“綠色通道”，在流程化、標準化的投資體系下，確保對優質項目的快速反應。
雖然具備自信與底氣，但在投資面前，閆凱境并不好高騖遠。當被問及如何看待美國生物藥巨頭吉列德在股東和市場的反對壓力下，斥資110億美元買下后來將其送上“丙肝藥王”寶座的標的公司時，閆凱境說：“這個價錢沒有中國企業能付得起。”企業戰略再超前也不能逾越自身和產業的現實。他繼續解釋到：“這涉及到對未來市場商業化判斷的準確性問題，但目前本土企業做出投資的市場判斷依據都是基于中國，沒有判斷國際市場的能力，也沒有人家的網絡，所以我們不具備跟他們這么玩的能力。”
不過中國企業有自己獨特的機會。閆凱境認為，利用中國已經成為全球第二大醫藥市場作為籌碼，本土企業在國際項目投資中可以爭取盡早獲得中國市場的權益，甚至也有機會獲得全球級別新藥。而想實現這一目標，就要在項目還處于非常早期的時候進入。“這就是為什么我們最近投了華爾街在新藥項目方面做得最好的兩個風投基金。”
閆凱境說自己過去每天焦慮，因為對未來的不確定性充滿擔憂。但現在他已經邁過了這個坎兒。“雖然我不可能把未來看得那么清楚，但是我認為未來的方向已經定了。而且我通過每一天發生的事也在驗證自己對未來的判斷。”
對于任何企業來說，已有思維模式和運營方式所帶來的行為慣性都是巨大的，尤其是在想要打破的時候。這也是閆凱境不再焦慮之后面臨的一個困難。作為掌舵手他勢必要帶著天士力進行一場全新的蛻變升級。“變是一定要變的，但過程確實會比較復雜。”
面臨阻力，閆凱境提出了這樣的解決之道：對于全新的業務，利用天士力資本平臺的孵化能力重新打造，找最合適的人，匹配最好的機制，讓其創造；對于成熟業務，采取漸變的方式，而對于其中需要盡快改變的方面，則實行重點項目重點管理，組織專門的項目管理隊伍進行梳理督導，并且“人人都得簽軍令狀”。
吳丹勇表示市場化要求整個企業的組織結構平臺化，減少層級，消除孤島，降低成本，越快越好。企業在未來的內部組織結構都會相對弱化，項目化機制則會更多一些。他評價閆凱境時說道：“經過十年多在產業間的實踐和理論學習，我感覺他對整個產業未來的理解有了系統性，包括天士力未來研發、生產制造、撬動國際化產業格局，他挺獨到的。”
采訪臨近結束時，同是天士力創業元老之一的朱永宏留下一句值得回味的話：“在天士力的核心競爭力中，最核心的競爭力是閆凱境這位新領導人，他很關鍵。”
信息來源：E藥經理人
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