【獨家】全球和中國CSO發展歷程最全解讀
日期：2017/7/13
醫藥產業是一個具有較強專業性和高技術門檻的行業，而這與藥品與生俱來的治病救人屬性和倫理道德的要求密不可分。在這樣的背景下，行業內部出現了分工細化，在研發、生產以及營銷銷售環節各自出現了專業化服務或外包機構，而它們的發展與壯大幾乎對每一個大中小企業都呈現了重要意義。
在藥品營銷和銷售方面，以專業化見長的藥品外包銷售組織（CSO）本身并不能算是什么新鮮事物，它在包括中國在內的全球各地也存在了多年。不過，隨著去年我國開始在藥品流通領域內嘗試兩票制的試點工作，并進一步治理藥品購銷過程中的商業賄賂問題之后，如何通過第三方營銷銷售建立穩定可持續發展的藥品銷售模式成為了行業內的熱點探討話題，藥品外包銷售組織（CSO）陡然變成了業內的熱門詞語。
藥品營銷愈加復雜
醫藥產品是一種特殊商品，其根本意義在于通過臨床中的合理用藥達到治病救人的功效，在這背后則需要大量的藥學研究和臨床試驗才能不斷優化提升其臨床價值。因此，藥品營銷銷售工作并不是一種簡單的錢貨兩訖的過程，它需要建立在臨床價值和藥品功效信息的傳播和交流工作之上。具體而言，制藥公司需要在產品的研究階段通過臨床試驗掌握產品臨床信息以及其針對不同病人的具體使用方法，在產品上市后通過銷售工作將這樣的信息傳遞給予臨床界，并在和臨床的充分溝通中優化藥物的使用并作為下一步新產品開發或產品優化的決策依據。
值得一提的是，這樣的交流并非全無代價，面對成千上萬的處方醫師，制藥企業不得不投入高昂的成本費用來組建銷售團隊，從而實現對目標臨床臨床工作者的覆蓋。不僅如此，隨著臨床交流方式的多樣化，銷售效率管理愈加復雜，以及合規要求的提升，各大制藥企業通常需要建立更為復雜的企業營銷銷售組織架構。在歐美等國，一些制藥巨頭的營銷費用往往占其銷售總收入的20%以上，而國內的制藥企業在這方面比例可能更高，這也在很大程度上反映了中國市場的競爭白熱化以及市場準入壁壘高的現實問題。
然而，對于大多數中小型制藥企業而言，建立龐大且復雜的藥品營銷團隊的確是一項十分艱巨的任務。在這樣的背景之下，通過當地的第三方進行產品銷售成為了這些企業的不二之選。在這種商業模式下，是藥品生產企業通過松散的網絡，聯合區域性的推廣企業實體，利用代理商在當地充沛的關系網絡對目標區域內的醫院進行銷售，而企業的市場推廣部門則承擔配合各級代理商進行輔助性推廣工作的職責。
雖然這樣的銷售方式具有產品滲透快，投入風險小，靈活度高的優勢，但它的管理方式也更加粗獷，不僅缺乏統一管理和長遠規劃，同時也缺少必要的合規監管以及財稅漏洞而易于陷入帶金回扣和商業賄賂的經營風險之中。有鑒于此，2017年初，國家衛計委召開新聞發布會在全國范圍內進行醫藥流通領域的“兩票制”試點，從而推下了我國醫藥行業，特別是中小型制藥企業銷售方式改變的第一塊多米諾骨牌。
全球CSO服務模式
從全球范圍來看，醫藥產業的外部市場環境與銷售外包行業的發展與我國的狀況幾乎如出一轍：老齡化和全球經濟增長放緩增大了各國藥品支付能力的壓力，病人在營銷過程中的參與度正在加大，新技術的普及應用改變了醫藥行業與臨床界的傳統溝通手段。
一方面，大型制藥企業普遍面臨著降價壓力，這使得它們必須進一步降低費用率，通過銷售效率的提升來維持盈利能力；
另一方面，新興的中小型生物制藥公司為市場研發了突破性的產品，但它們在營銷和銷售方面仍缺乏足夠的資源和經驗，或是在部分的細分市場以及銷售地域中顯得底氣不足。在這一背景之下，一些制藥企業選擇了全部或者部分性的銷售外包服務工作。雖然不同的企業在這方面的動機和需求都不盡相同，如何有效降低成本、如何控制風險，以及如何提升銷售效率往往是這些制藥企業衡量其銷售外包服務的最基本考慮。
不僅如此，第三方銷售外包服務商業合作伙伴對于制藥企業來說通常有三種選擇，另一個制藥企業、一個藥品分銷配送企業，或者是專業化的外包服務機構（CSO）。顯而易見，產品的特征和對銷售目標的追求通常是影響這樣的決策的最終考量：
對于不少中小制藥企業來說，選擇將部分部分市場區域的銷售權外包給大型制藥企業，或者與該大型制藥企業共同銷售是醫藥行業內相當普遍的現象，畢竟大型制藥企業在行業內有豐富的經驗和完善的營銷體系。如果該大型制藥企業在相關治療領域內已經建立了現成的售網絡和品牌聲譽，那將意味著進一步的協同效應，無疑對產品早期的市場導入大有裨益。
雖然這樣的合作在短期來看能為雙方帶來一定的價值。不過從長遠的角度來看，這樣的合作是否能在產品的完整生命周期中獲得最大的效益仍需要進一步的考驗。大型制藥企業本來就有自身的企業戰略和產品線管理策略，外包產品是否能在其產品線中獲得足夠的優先度，進而能否擁有更多的銷售資源必定將接受考驗。不僅如此，在兩個制藥企業之間的產品外包銷售合作中，定價策略、產品市場定位等關鍵性的決策將受制于銷售方的戰略而并不取決于產品本身的競爭特性，這無疑對產品的全生命周期管理形成了明顯挑戰。
而對于藥品分銷配送企業 來講， 在全球各地市場上，藥品分銷配送企業是最擅長于把控本地的商業渠道并理解當地商業環境的現實狀況，這使得它們也參與到了相應的產品推廣銷售服務，以此提升企業服務能力和競爭力。相比較而言，這些扎根本地的分銷企業更擅長于解決市場準入中的實際問題，在營銷體系的建設和臨床交流方面的能力缺稍顯不足。從這一點上來說，分銷企業往往會更多地參與到一些成熟產品的推廣過程之中，利用其覆蓋網絡進行必要的銷售促進工作。一旦需要全新產品的臨床教育行為，產品的實際擁有者必須對該分銷企業進行全面完整的盡職調查工作，才能確定其能力十分適宜于接受相關的銷售外包服務。
在藥品銷售合作方面，第三方的專業銷售外包組織（CSO）通常能表現出完全不一樣的競爭力。一般來說，這類企業通常保持了適度的規模，其核心運作以及組織架構基本上完全為營銷的需要而量身定做，不僅能為制藥企業的新產品制定和執行早期的產品上市計劃，同樣也能促進成熟產品的銷售延長其產品生命周期。
在全球各地，不同的市場環境和客戶行為特征需要營銷人員對于臨床醫生、病人、醫保支付者或是政府機構采用截然不同的溝通策略和方式 ，因此對銷售團隊的管理側重點也不盡相同。在這一點上，第三方的銷售外包服務機構開發了形形色色的專業工具或解決方案，整合了人力資源、IT、或者財務管理的基本要素，來實現在營銷或銷售管理中的必要職能。此外，這些工具和解決方案也涉及產品生命周期管理，在產品行銷的不同階段也將利用這些工具進行必要的推廣計劃、推廣信息、或是產品市場擴張計劃的修正和優化。
全球CSO企業的主要增值服務和客戶解決方案
值得一提的是，社會交流方式的變化亦對全球各地醫藥市場營銷行為產生了明顯的影響。雖然傳統的醫藥代表拜訪行為在日常銷售中依然扮演了不可替代的作用，但互聯網技術的普及以及高昂的銷售人員成本讓醫藥代表拜訪以外的銷售方式變得愈發重要。有鑒于此，將醫藥代表拜訪之外的其他多渠道推廣工作外包給擅長于IT和數據管理的第三方專業營銷機構，從而有效降低銷售費用并提升效率。
雖然如此，專業銷售外包服務機構的服務模式亦存在自身的不足和風險。與CRO或CMO等藥品研發生產職能外包相比，CSO的營銷銷售外包服務是一種輕資產的業務模式，其投資成本相對較低，行業準入也頗為簡單，通常也不會采取“人海戰術”的大規模經營模式來保證運營團隊的效率和靈活度。與CSO本身能提供的服務種類相比，CSO的實際執行力和最終效果無疑更加重要。這也意味著制藥企業在與CSO公司展開業務合作之前，對其實際能力的盡職調查顯得尤為關鍵，其中包括了對其管理層和領導人的經歷能力的考察，其過去歷史表現和成就，各種服務的實際運作狀況，以及相關的合規風險防控等各方面的要求。
國內CSO先行者
中國醫藥市場的快速發展為國內外制藥企業帶來了種種機會。隨著更多的進口醫藥產品進入中國，國內部分創業者紛紛成立了各類經銷代理企業。1985年，深圳健安成立開始進行藥品的進出口和國內的銷售業務，成為我國最早的從事藥品銷售外包的企業。上世紀90年代，康哲藥業、泰凌醫藥、先鋒醫藥、紅惠醫藥、上海百潤等一批企業紛紛成立，發展成為我國醫藥行業內主流的CSO企業，其中康哲藥業、泰凌醫藥和先鋒醫藥在最近十年內成功進行IPO，成為了港交所上市公司。而上市公司的地位以及其所必須秉承的透明規范化管理對于這些CSO公司進一步與全球各地的制藥企業顯然有著積極的意義的。
早期的CSO企業在我國市場上主要通過代理銷售國外的中小型制藥企業產品，或是經營一些仍不愿意在中國市場進行大規模營銷投入的海外制藥企業的產品。早期的中國醫藥市場上，臨床醫生的用藥習慣、藥品注冊的監管要求以及病患對疾病的認知通常與全球各地，甚至是其他的發展中國家市場都存在著顯著的差異，這使得這些CSO企業并不能僅僅把業務扎根在產品的臨床推廣和學術教育之上，同時也需要全盤整體的方案確保產品銷售工作的順利進行。
隨著中國市場的進一步成長，國內的CSO企業面臨了新的業務機遇：隨著各大跨國制藥企業在中國的戰略愈加清晰，這些企業的產品線上出現了一些非核心產品，即便它們仍具有明顯的市場需求。有鑒于此，這些跨國藥企也十分樂于尋求可靠的合作伙伴，通過銷售外包的方式來擴大這些非核心產品的銷售。2006年，一個新的CSO企業諾凡麥公司，定位于為此類跨國企業提供相應的服務。諾凡麥成立之初，公司就獲得了賽諾菲的神經系統藥物德巴金和思諾思在中國的銷售權；經歷5年發展之后，其經銷的產品擴大到了賽諾菲、輝瑞和百特的18個品種，并擁有了近700名醫藥代表。2011年，諾凡麥被美國賽生收購。通過這一收購，美國賽生進入了藥品CSO領域，同時夯實擴展了其銷售團隊的建設。
在中國市場上選擇CSO商業伙伴的經營方式并不專屬于跨國制藥企業。隨著國內主流CSO企業不斷的招兵買馬并加大對更多醫療機構覆蓋之時，國內藥企的合作也成為了當仁不讓的選擇。2008年，我國最大的CSO康哲藥業獲得了西藏藥業產品新活素的獨家代理總經銷權。通過康哲藥業的努力，新活素的銷售呈現了穩定的增長。與此同時為了增大對新活素產品的控制能力，康哲藥業強化了對西藏藥業的投入，也因此成為了西藏藥業的最大股東之一。
從2009年開啟的新醫療改革又一次為我國醫藥市場上銷售外包服務的發展提供了機會。一方面，社會經濟發展、醫療服務能力提升和老齡化因素明顯刺激了醫療需求的增長，中國因此成為了全球第二大醫藥市場；另一方面，改革的不斷深化對臨床醫生的行為、病人的就醫方式，以及藥品的市場準入模式產生深刻的影響，這對于藥品的營銷和銷售能力提出了進一步的新要求。在最近的幾年內，醫藥行業內，特別是跨國制藥企業頻頻在國內進行著不同模式的銷售外包合作嘗試：
一是制藥工業企業之間 的合作。經歷多年發展，我國已經涌現出了一批優秀的本地制藥企業。這些制藥企業往往在一些專科領域內已經建立了明顯的優勢，擁有著完善的組織體系和強有力的市場執行力。在這一基礎之上，通過合作方式，這些本土制藥企業有機會引進國際品牌或其他優秀的本土企業產品，進而產生產品之間的協同效應以其獲得最大的商業收益。在這方面，三生生物的內分泌團隊先后獲得阿斯利康百泌達以及禮來優泌林在中國市場上的銷售權，或者廣東天普獲得羅氏產品邦羅力都是相關的典型案例。
二是工業企業與藥品分銷企業之間的合作。我國醫藥流通行業在過去幾年內經歷了數次明顯的整合，一批領先的藥品分銷企業因此脫穎而出。相比較而言，藥品分銷企業對渠道有著更強的掌控能力，這對于價格適中、市場目標分布廣、產品知名度較強的產品銷售無疑有著明顯的優勢。為此，一些領先的藥品分銷商已經跑馬圈地，意欲通過這一方式同時加強對產品和終端的掌控能力。如國藥控股取得了阿斯利康的倍他洛克、勃林格殷格翰的美卡素、西安楊森的數個OTC產品的銷售權，上藥集團則獲得了一大批拜耳醫藥的品牌OTC產品的銷售權。
三是工業與第三方銷售合同服務商之間的合作。第三方銷售合同服務商（CSO）仍然是銷售外包服務的主力軍。在跨國制藥企業進入中國醫藥市場二十到三十年之后，一大批成熟品牌的銷售外包成為了這些CSO的重要機會。從跨國制藥企業的角度來看，將這些產品外包給專業的第三方銷售企業，不僅能有效降低成本提高效率，同時也能將企業在中國市場上的經營重心轉移到未來創新醫藥產品的引進之中；從CSO的角度來看，這一趨勢不僅能明顯擴張企業的經營規模，對于進一步的團隊建設效率提升以及銷售新技術的引進都將帶來積極意義。不僅如此，隨著我國CSO專業能力的不斷提升，未來很可能在專科領域內也將出現CSO的產業細分，如2016年在港交所上市的專注于血制品產品推廣發展的四川興科蓉藥業。
特別需要強調的是，CSO模式的出現是對醫藥行業專業化發展以及分工細化的一種必然趨勢。換而言之，CSO的本質在于通過營銷組織架構的優化和執行力的提升，以及專業人才和技術的引進，進一步發掘產品的臨床治療潛力，并有效降低醫藥產品的銷售成本，提升產出，它并不是應對政策變化的權宜之計。在“兩票制”政策的新聞發布會上，福建省醫保辦處長張煊華專門提到了“在‘兩票制’的情況下無法過票洗錢，于是要求生產企業高價出票，他們用自己創辦的廣告公司、會議公司等提供的虛假會議、廣告發票從生產企業洗錢，這是一種新的洗錢方式”的問題，就是對醫藥行業的一個十分醒目的告誡。也就是說，CSO的發展必須以臨床的實際需求作為基石，唯有追求效率，嚴守合規才是保障CSO業務運營的安身立命之道。
信息來源：E藥經理人
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