兩票制下藥企轉(zhuǎn)型之路：學(xué)術(shù)驅(qū)動(dòng)營銷是唯一選擇
日期：2017/7/26
隨著兩票制與金稅三期（接下來是金稅四期）的推進(jìn)，正深刻引導(dǎo)國內(nèi)藥企發(fā)展模式的變革。傳統(tǒng)的大包形式，以及渠道為王幾乎限入絕境。藥企謀求快速轉(zhuǎn)型，向合規(guī)的學(xué)術(shù)營銷途徑發(fā)展是必然的選擇。
雖然，有大量的咨詢和培訓(xùn)公司“傳授”各類擦邊球的策略，如眾創(chuàng)企業(yè)模式，試圖把過去的渠道和代表轉(zhuǎn)型為一個(gè)個(gè)小微CSO企業(yè)，利用小微企業(yè)的稅收優(yōu)惠，以及化整為零的策略還走過去的過票老路子，這顯然是行不通的。
當(dāng)然，還有一些機(jī)構(gòu)采用所有的一攬子“解決方案”，甚至在“眾創(chuàng)”偽CSO的外圍再增加一層防火墻，如與移動(dòng)醫(yī)療公司合作，試圖偽裝成合規(guī)的形式，實(shí)際上，同樣經(jīng)不起檢查。甚至不僅沒有作用，反而又增加一層風(fēng)險(xiǎn)！在金稅三期下，所有的貓膩都成為透明！經(jīng)手越多，風(fēng)險(xiǎn)可能越大。
國內(nèi)共有4700家藥企，僅有600多家制藥企業(yè)有自己的營銷隊(duì)伍，其余4000多家沒有營銷隊(duì)伍，都的采用過去的底價(jià)的代理模式。其中就上市公司而言，整個(gè)銷售的費(fèi)用結(jié)構(gòu)和比例，平均銷售費(fèi)率44%。如果龐大的銷售費(fèi)率，部分轉(zhuǎn)化為灰色部分支出。在新的環(huán)境下，灰色產(chǎn)業(yè)鏈被擠壓，沒有灰色利益，國內(nèi)藥企還真能賣得好藥嗎？
從國家去產(chǎn)能層面，以及國家引導(dǎo)制藥企由做大轉(zhuǎn)向做強(qiáng)，必需實(shí)現(xiàn)大量療效欠佳的藥物退出市場，讓創(chuàng)新藥真正成為主流。讓優(yōu)秀的企業(yè)更優(yōu)秀，不可能再象以前市場總是劣幣驅(qū)逐良幣，很多療效很好的藥物并沒有市場。
因此，如果想在未來占有一席之地，從現(xiàn)在就必需快速轉(zhuǎn)型。底線是合規(guī)，再往上就是為學(xué)術(shù)為核心的營銷、市場和醫(yī)學(xué)體系的建立。如何能轉(zhuǎn)型成功呢？
1、國內(nèi)藥企費(fèi)用結(jié)構(gòu)需要發(fā)生改變。
中國藥企中上市公司中平均銷售費(fèi)率在44%，而在非上市公司的體系中，可能更高，有的甚至可能達(dá)到70%以上。這些企業(yè)通過高的銷售費(fèi)率，在市場上維持“競爭力”。這種競爭力是靠灰色費(fèi)用支撐的，這是不夠的。未來中國藥企合理的支出應(yīng)該是研發(fā)支出10-20%，銷售費(fèi)率控制在20-30%水平，才是合理的空間。因此，國內(nèi)企業(yè)必需加大研發(fā)的投入。
當(dāng)然，研發(fā)投入不僅僅是新藥研發(fā)，因?yàn)樾滤幯邪l(fā)并不是說有就有的，還是一個(gè)長期準(zhǔn)備過程。當(dāng)前重要任務(wù)是讓已上市的品種通過一致性評價(jià)，以及為自己已上市的品種積累關(guān)鍵的真實(shí)世界研究的證據(jù)，也為每5年一次大考準(zhǔn)備。這同樣屬于研發(fā)投入，這對于傳統(tǒng)沒有研發(fā)基礎(chǔ)的國內(nèi)藥企而言，是當(dāng)務(wù)之急。梅斯醫(yī)學(xué)張發(fā)寶博士認(rèn)為，通過在臨床真實(shí)世界研究累積循證證據(jù)，也為下一步企業(yè)進(jìn)行學(xué)術(shù)營銷提供證據(jù)支持。梅斯醫(yī)學(xué)一直倡導(dǎo)“證據(jù)驅(qū)動(dòng)營銷”的理念也源于此。傳統(tǒng)的OTC營銷，更多的是營銷，講故事，而不是講證據(jù)。而處方藥營銷是帶金，而今后處方藥營銷要全面轉(zhuǎn)向證據(jù)，而不是故事時(shí)，證據(jù)就變得難能可貴。梅斯醫(yī)學(xué)與國內(nèi)十多家藥企開展真實(shí)世界研究證據(jù)的合作，通過合作，讓臨床醫(yī)生對產(chǎn)品產(chǎn)生主動(dòng)認(rèn)知，從而直接提升產(chǎn)品的形象，以及最終帶來銷量的提升。
2、快速籌建市場部與醫(yī)學(xué)部
國內(nèi)藥企過去的市場部與醫(yī)學(xué)部混在一起，而且規(guī)模很小，往往只有幾個(gè)人，做一點(diǎn)市場支持的工作。大部分都是依賴銷售代表或大包商進(jìn)行工作。在新的形勢下，轉(zhuǎn)型成為必然動(dòng)作。必需迅速建立一支高效的市場與醫(yī)學(xué)部。當(dāng)前沒有必要嚴(yán)格區(qū)分市場與醫(yī)學(xué)部的職能。據(jù)梅斯醫(yī)學(xué)了解，目前國內(nèi)已有一批企業(yè)從外資公司的市場部挖來產(chǎn)品經(jīng)理，迅速組建自己的市場和醫(yī)學(xué)隊(duì)伍，開展工作。因?yàn)闆]有專業(yè)化的隊(duì)伍是無法承擔(dān)專業(yè)職能的。
目前很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，甚至包括藥企自身代表，以及過去的代理商，紛紛號(hào)召藥企與轉(zhuǎn)型的偽CSO進(jìn)行“學(xué)術(shù)合作”，或讓自己的代表轉(zhuǎn)型為“學(xué)術(shù)營銷”。實(shí)際上，這是不可行的。談到醫(yī)藥代表歷史，在1990年代，醫(yī)藥代表確實(shí)很“學(xué)術(shù)”！當(dāng)時(shí)醫(yī)藥代表進(jìn)醫(yī)院時(shí)，科主任，甚至院長都要認(rèn)真對待，探討藥品的學(xué)術(shù)問題。然后，隨著市場的變化，以及分工的精細(xì)化，現(xiàn)在連外資公司的代表都逐步淪為“客情服務(wù)”，而不是學(xué)術(shù)服務(wù)。國內(nèi)藥企的代表，基本沒有真正的學(xué)術(shù)能力，甚至有些代表，連自己的產(chǎn)品的藥理，臨床證據(jù)都講不清楚。
不是把代表的頭銜改為“學(xué)術(shù)營銷”或MSL，他們就真的成為學(xué)術(shù)營銷或MSL！學(xué)術(shù)是高門檻的，這也是為什么代表很難具備學(xué)術(shù)能力的關(guān)鍵原因。因此，市場與醫(yī)學(xué)部需要一支專業(yè)化的隊(duì)伍。從外企的市場部尋找人才，這是當(dāng)前最理想的策略之一。相對來說，外企的市場部整體比較成熟，能夠很快把市場部的思維帶到國內(nèi)藥企，也帶領(lǐng)營銷的轉(zhuǎn)型。
3、代表與MSL明確定位與轉(zhuǎn)型
國內(nèi)企業(yè)正在改革煎熬，學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)型是唯一方向。國內(nèi)藥企轉(zhuǎn)型，需要這群專業(yè)背景的代表來協(xié)助發(fā)展。但是代表永遠(yuǎn)是代表，不可能讓每位醫(yī)藥代表都具備專業(yè)的學(xué)術(shù)能力。因此，配備專業(yè)的而醫(yī)學(xué)聯(lián)絡(luò)官（MSL）這是必然的。讓代表回歸營銷，讓MSL做學(xué)術(shù)，減少代表的數(shù)量，增補(bǔ)MSL人不員，這是不二選擇。
有一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，在國際上，醫(yī)藥代表與每次處方醫(yī)生的交流的時(shí)間縮短至10秒以內(nèi)。其實(shí)10秒鐘的交流只能見面打個(gè)招呼，混個(gè)面熟而已，是不可能做真正的營銷的。而且現(xiàn)在臨床醫(yī)生也非常害怕接觸代表，加上當(dāng)前的非常時(shí)期，很可能因?yàn)榻佑|代表，會(huì)惹來麻煩。
但是MSL可以正常與處方醫(yī)生接觸，每次接觸可能能達(dá)到幾十分鐘，這對企業(yè)的形象，產(chǎn)品的宣傳都是有益的。但是，MSL的專業(yè)性成為關(guān)鍵話題，如果沒有專業(yè)性，處方醫(yī)生是不愿意花費(fèi)時(shí)間在沒有專業(yè)性的MSL身上。
4、與所謂的CSO公司合作就安全合規(guī)了嗎？
實(shí)際上，在國內(nèi)，規(guī)范的CSO公司如康哲，億騰，實(shí)際上與藥企并無區(qū)別，只是不作為藥品的生產(chǎn)商而已。這是規(guī)范的CSO。而今年出現(xiàn)的成千上萬的CSO公司，大多數(shù)是偽CSO，只是將過去的代理商披上一層CSO外衣而已。如果本質(zhì)不合規(guī)，披上外衣同樣也是不合規(guī)的。
當(dāng)廠家和CSO公司簽訂合同后，需要CSO公司提供發(fā)票和業(yè)務(wù)結(jié)果。強(qiáng)勢的廠家對財(cái)稅的要求嚴(yán)格，必然需要CSO公司去做真正的市場推廣和學(xué)術(shù)活動(dòng)。而做不了學(xué)術(shù)推廣的CSO公司，必然是由學(xué)術(shù)代表來代為執(zhí)行的，同樣還是回到老路子。但是，當(dāng)前CSO公司具備學(xué)術(shù)能力的極少。很多藥企與CSO之間的合作仍然是傭金形式，在當(dāng)前的形勢下，這是很難合規(guī)的。
有人認(rèn)為要把當(dāng)前的CSO分為幾個(gè)類別，一類能做專業(yè)的營銷的公司稱為CSP（專業(yè)的營銷服務(wù)機(jī)構(gòu))，梅斯醫(yī)學(xué)就屬于CSP，具備專業(yè)的學(xué)術(shù)服務(wù)能力。為藥企提供專業(yè)的學(xué)術(shù)支持，通過學(xué)術(shù)營銷的手段，推動(dòng)產(chǎn)品的營銷。因此，藥企一定要與真正具備專業(yè)學(xué)術(shù)能力的企業(yè)進(jìn)行深度合作，既能合規(guī)，同時(shí)也能真正實(shí)現(xiàn)營銷轉(zhuǎn)型。
不過，我們也看到國內(nèi)藥企轉(zhuǎn)型的速度，這是值得稱贊的。雖然很多藥企與偽CSO合作，可能為未來埋下巨大的陷阱。但是藥企積極謀求轉(zhuǎn)型，這仍然是值得稱贊的。
5、解鎖當(dāng)前最大的難題：醫(yī)學(xué)學(xué)術(shù)外包是最佳途徑之一
實(shí)際上，哪怕外資代表，現(xiàn)在基本也淪為客情服務(wù)，沒有真正的學(xué)術(shù)服務(wù)能力。目前外資的學(xué)術(shù)主要依托醫(yī)學(xué)部的MSL，但是MSL的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足臨床實(shí)際需求。而內(nèi)資企業(yè)，往往市場部與醫(yī)學(xué)部力量非常小，而代表更不專業(yè)，無法承擔(dān)學(xué)術(shù)職能。
如果建立一支學(xué)術(shù)隊(duì)伍，成本高昂，而且短期也難以實(shí)現(xiàn)。國內(nèi)以恒瑞為代表，建立一支超過300人的學(xué)術(shù)隊(duì)伍。然而，這支隊(duì)伍支出龐大，但是仍然無法滿足臨床醫(yī)生真正的學(xué)術(shù)需求！而其它國內(nèi)藥企更難以配備如此龐大的學(xué)術(shù)隊(duì)伍。因此，學(xué)術(shù)外包成為當(dāng)前幾乎是唯一的選擇。
脫離帶金銷售后，與臨床醫(yī)生接觸最佳的方法就是學(xué)術(shù)！而學(xué)術(shù)隊(duì)伍的建立是一個(gè)漫長過程，專業(yè)能力的完善并非一朝一夕。最近國內(nèi)大量藥企選擇與梅斯醫(yī)學(xué)這家公司開展合作，由梅斯醫(yī)學(xué)提供學(xué)術(shù)隊(duì)伍，或采用梅斯醫(yī)學(xué)在線的MSL，賦能代表或醫(yī)學(xué)部人員，迅速產(chǎn)生學(xué)術(shù)效應(yīng)。這可能是國內(nèi)藥企實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型的唯一路徑與選擇。
6、接下來我們該怎么辦？
行動(dòng)！快速向?qū)W術(shù)營銷轉(zhuǎn)型，幾乎成為必然的選擇！相信中國藥企的行動(dòng)力！因?yàn)樽儎t生，不變則被淘汰。
信息來源：中國藥品流通
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