如何成為中國主場新領軍者？賽諾菲要這么干！（7000字長文解讀賽諾菲中國戰術）
日期：2017/8/25
立足中國，服務全球，中國市場對于賽諾菲，已然有了主場的意味。憑借在多個疾病領域的深耕細作，這家法國巨頭以創新者的姿態筑起自己在市場上的統治力。下一步，彭振科所領導的這個團隊期望打造一個外資藥企深入腹地的絕佳樣本。
29層的上海靜安嘉里中心，大塊的玻璃外墻倒映著進進出出形色匆忙的上班族，這里是上海的黃金地段，眾多世界500強企業聚集于此，并從這里開始進軍中國的第一步。
法國人彭振科（Jean-Christophe Pointeau，業界稱JC）坐在落地窗前，偶爾抬起頭看向貼在墻上的中國地圖，那上面用圖釘圈畫了很多城市，北上廣，川藏疆都被打上了標記。視線收回，彭振科快速地在筆記本上記錄著什么。兩年前重回中國市場后，現在他的最新身份已經是賽諾菲中國區主席。
同很多跨國藥企一樣，賽諾菲也將上海作為了其在中國的大本營。這家法國制藥企業自1982年在中國開設辦事處以來，已經在中國市場深耕35年。根據最新數據，2016年賽諾菲中國區銷售額達到20.39億歐元，其中包括處方藥、疫苗及健康藥業，同比增長0.5%。
對于賽諾菲來說，經過35年的奮戰已經在中國心血管和糖尿病等慢性病治療領域樹立了自己的王牌。但另一方面，中國醫藥市場環境也已發生天翻地覆的變化，如何在重點產品領域繼續保持和擴大領先優勢，如何補強后續產品線而為自己在競爭日漸激烈殘酷的市場上增加砝碼，彭振科和賽諾菲中國要做的遠不止一頁筆記這樣簡單。
彭振科不時地看著腕上的手表，同事買來的三明治只能在車上解決了，他要趕去參加賽諾菲膝骨關節炎產品欣維可的中國上市會，這也是目前市場上唯一一款交聯玻璃酸鈉注射產品。路邊的廣告牌滑過車窗，那上面寫著：“這個世界正在殘酷懲罰不改變的人。”
完美覆蓋
2016年1月1日，賽諾菲正式開始啟用五大全球事業部架構，包括普藥與新興市場、特藥、糖尿病與心血管、賽諾菲巴斯德和梅里亞。2017年1月起，隨著賽諾菲與勃林格殷格瀚業務交換的完成，梅里亞并入勃林格殷格瀚，賽諾菲也設立了全新的健康藥業全球事業部。
在五大事業部中，普藥與新興市場全球事業部包括賽諾菲的成熟產品、仿制藥和在新興市場的全部制藥業務。特藥全球事業部，包括賽諾菲在罕見病、多發性硬化癥、腫瘤和免疫系統疾病等領域的業務。糖尿病與心血管全球事業部則包括賽諾菲在糖尿病及心血管領域的業務。
鏡頭拉近，回到中國醫藥市場的細分領域。心血管與糖尿病業務，賽諾菲已經排在了中國市場的前兩名，中樞神經系統領域排名第六。而在腫瘤領域，以前并不以此見長的賽諾菲也已經排在了所有跨國藥企中的第五位，以傳統化療為主要產品線的賽諾菲腫瘤業務在競爭激烈的腫瘤市場中，也取得了傲人的成績。不僅排名在跨國藥企中名列前茅，增長更是超越了很多以靶向、內分泌治療藥物為主的腫瘤公司。
賽諾菲特藥事業部負責人吳清漪說，無論是在研產品線還是與其他公司的合作，全球在腫瘤領域的表現也都在加速。此外，上半年賽諾菲在罕見病市場也取得了很多成就。包括與上海罕見病基金協會成立救助基金以及在多個地市取得罕見病患者醫保支付的突破，都是共同支付模式上的一種創新。此外，5月賽諾菲還在中國上市了全球首款龐貝病治療藥物美而贊。
依靠波立維，賽諾菲常年占據著中國心血管藥物市場的頭把交椅。根據IMS數據統計，波立維位列2016年第三季度中國醫院市場用藥排名的首位。2015年，它也是所有跨國藥企中在華醫院市場銷售額最高的產品，銷售額為36.16億元。
另一把利劍來自于胰島素來得時，這也是賽諾菲名副其實的搖錢樹。盡管隨著來得時專利到期，使得其在全球市場銷售呈下降趨勢，但在中國市場，來得時與波立維構成的雙保險仍使賽諾菲頗具統治力。
不可否認，波立維和來得時在中國市場都取得了相當矚目的成績。但隨著仿制藥一致性評價工作的不斷推進，外界普遍認為在這場大洗禮過后可見的變化會是，藥品整體質量上升以及藥價呈現下降趨勢，而未來賽諾菲也將不可避免地直面與本土企業更加激烈的市場競爭。
“其實，跨國藥企在中國醫藥市場的整體份額只有15%，大部分仍由本土企業所占據。所以，這樣反過來看我們在未來的整個格局中仍然有很多機會。”彭振科并不擔心未來市場競爭的變化，雙方各有所長，但也都在向對方原有布局進行滲透，大家都需要找到新的增長點。
在賽諾菲核心產品事業部負責人金肖東看來，只有當市場份額達到100%，并且再沒有新發病人出現的時候，市場潛力才算到了盡頭，但現在還遠未到達。而賽諾菲目前所面對的除了巨大的病人群體，還有可以進一步提升的疾病管理空間，于此，對于慢病管理領頭羊企業的賽諾菲來說，自然而然可以獲得最大的市場份額。
賽諾菲醫學事務部負責人駱天紅對此也有類似看法，盡管來得時已經是中國糖尿病市場數一數二的產品，但他卻認為還有很大潛力。與美國或者歐洲不同，在口服藥失效后，中國醫生針對糖尿病患者還在大量使用預混胰島素而非基礎胰島素，但實際上，這未必是適合所有患者的最佳選擇。之所以會產生這樣的情況，主要在于中國醫生和患者對于胰島素治療先入為主的一些錯誤觀念，需要進行持續有效的醫患教育來推行更加合理的治療理念，從而有可能進一步推動來得時在市場競爭中的表現。
2017年7月19日，人社部通過官網正式發布《關于將36種藥品納入國家基本醫療保險、工傷保險和生育保險藥品目錄乙類范圍的通知》，最終納入醫保乙類目錄的36個藥品中包括31個西藥和5個中成藥，賽諾菲旗下用于治療腎透析病人高磷血癥的藥物諾維樂也成為此次醫保談判中的一員。
據了解，除了已有的適應證外，諾維樂還在注冊慢性腎功能不全的新適應證，目前已經進入三期臨床試驗階段。根據數據統計，中國腎透析患者在300萬到500萬，而腎功能不全的患者則有1.3億，顯然，后者的適應證范圍要遠大于前者。
除了糖尿病、心血管以及成熟產品，特藥事業也是賽諾菲中國戰略中的重要組成部分，包含了罕見病、腫瘤以及神經元領域業務。這其中，腫瘤產品占了絕大部分份額。盡管賽諾菲中國的特藥事業部在今年1月才剛剛成立，但在2017年上半年整體指標的增長令人滿意。
板凳深度
彭振科一邊下樓一邊跟同事確認著下午新品上市會的流程，路過一面墻時突然停了下來。這是公司剛剛貼上的 “產品樹”，賽諾菲在華的所有產品都是這棵大樹上上生機勃勃的枝葉，繁茂多彩畫上了自己的色彩。彭振科想到了自己20歲的時候，還只是個窮學生，和其他人擠在一間不大的宿舍里，簡單又無慮。現在的生活雖然充滿了挑戰，自己卻也同樣喜歡，他知道，樹木的茁壯需要新枝葉的成長。
一直以來，賽諾菲的主要戰場都在慢病領域。正如足球比賽中再犀利的進攻都要立足于穩固的防守一樣，賽諾菲未來產品線計劃中“加厚”已有產品實力是關鍵一步。
2017年初，賽諾菲迎來了來得時兒童適應證的獲批，這也使后者成為目前唯一一款在中國擁有6-18歲兒童及青少年1型糖尿病適應證的長效胰島素類似物。而在獲批之前，賽諾菲首先迎來了的則是國家食品藥品監督管理局（CFDA）對于該適應證臨床試驗的稽查。
“說實話，有些緊張。”賽諾菲亞太臨床研發及策略部負責人黃子仁坦言，這是賽諾菲第一次經歷CFDA對臨床試驗稽查，而稽查人員中也有一些人是第一次來執行這樣的稽查任務。他認為，對于臨床機構而言這是非常好的學習過程，通過與稽查人員的交流，臨床研究人員可以了解稽查的重點和關注的問題，以及如何與稽查人員溝通等，從而逐漸提升臨床機構的整體質量和人員水平。
讓黃子仁感到有些意外的是來得時兒童適應證的快速獲批，因為在該新適應癥審評期間，CFDA系統中還有很多積壓申請亟待得到解決。盡管由于針對兒童適應證的需求使其進入了優先審批通道，但在今年第一季度就獲得了批準還是超出了賽諾菲的預期。
而無論是糖尿病這樣的傳統領域，還是近年來發展火熱的免疫等新興領域，賽諾菲也都有新品問世。其中，全球首款用于治療中重度特應性皮炎的生物靶向藥Dupixent已向CFDA提交臨床試驗申請，包括皮炎和哮喘兩個適應癥，有望在明后年啟動中國注冊試驗。
對于后續在中國的產品研發創新，彭振科表示賽諾菲在加強自身研發能力的同時，秉承開放式創新模式，內部創新與外部合作雙輪驅動。從全球范圍來看，中國的創新能力令人矚目。賽諾菲只有深入研發生態系統，與一流科研院所、科學家、各類規模的公司開放合作、優勢互補，才能加速破解人體生物學的復雜性，實現突破性創新藥物的盡早問世。
2016年12月，賽諾菲和喜康生物簽署戰略合作協議，致力于在中國進行創新生物療法的研發與商業化合作。2017年1月，賽諾菲與喜康生物正式啟動建立戰略聯盟伙伴關系，賽諾菲投資8000萬美元入股武漢喜康，成為喜康的第二大股東。而雙方合作的JHL1101（利妥昔單抗生物類似物）也已經正式向CFDA遞交了非霍奇金氏淋巴瘤的臨床試驗申請，賽諾菲對這個項目投入了2100萬美元，并將與喜康共享權益。
無論是跨國藥企還是本土企業，對于生物制藥的熱情與日俱增，紛紛屯兵于此。賽諾菲過往不乏與本土企業的合作案例，在彭振科看來，中國有很多初創生物制藥公司，這些企業成立不超過五年時間，但表現活躍且發展很快，這就為賽諾菲探索更多的合作帶來了很大空間。
“實際上，賽諾菲CEO今年初到訪時已經見過了幾家本土初創生物制藥公司的負責人。”但彭振科卻并不認為賽諾菲在這樣的溝通選擇中占有主要話語權，這些初創公司反而會更加挑選要與誰進行合作。當然，優勢互補加協同效應，這是賽諾菲在探尋外部創新合作時的重要原則。
目前，賽諾菲正在打造中國2030戰略規劃。顯然，這家法國制藥巨頭對于中國市場有更大的目標。除了與更多本土領先企業，特別是生物制藥企業進行創新合作，研發創新產品之外，賽諾菲還將在中國建立全球臨床研究數據中心，以支持中國和全球的研發項目。中國2030戰略不僅致力于把更多更好的新藥更快地帶給中國患者，也希望中國能夠成為賽諾菲全球研發的強有力引擎，實現將本地創新融入全球研發線，造福全球病患。
目前，賽諾菲在北京、杭州和深圳都建有工廠，分別負責注射產品、固體制劑以及疫苗的生產。因而，出口中國工廠產品也成為了賽諾菲中國2030規劃中的重要組成部分。
創新破冰之旅
2011年以后，賽諾菲中國開始逐漸將“強基層”和“數字化創新”作為重要武器出鞘，主力軍就是自身引以為傲的重磅產品，決心之強烈和力度之大是所有跨國企業中的佼佼者。
將目光瞄準基層市場的跨國藥企不少，以獨立事業部走進中國縣域市場，賽諾菲是第一個。賽諾菲從不隱藏對中國廣闊基層市場的渴望，而基層市場特殊的生態也在倒逼他們在產品布局和渠道開拓方面進行創新，數字化醫療就是最重要的一部分。2015年和2016年，賽諾菲分別與健康之路、阿里健康合作，在數字化醫療方面也加大探索力度。今年7月，賽諾菲啟動了“賽創”項目，組建全新的線上醫學顧問團隊，為醫生提供定制化需求。這是一個新的起點，賽諾菲將以此為基礎打造自身的多渠道醫學信息溝通平臺。
“溝通渠道過去都是存在的，賽諾菲接下來要做的，就是將不同渠道組合在一起，成為一個系統，這是新階段真正意義上的創新。”彭振科介紹道，重新定義的渠道創新“兵分三路”往下推行，其一是借助數字化平臺如微信、app、郵件等提高與醫生互動的頻率，向臨床醫師提供其需要的最新指南解讀、疾病知識進展；其二是傳統的線下代表面對面拜訪，以傳遞賽諾菲自身品牌信息為主；其三是面向臨床醫師提供線上繼續教育項目，邀請國內頂尖專家來互動，相當于將過往的線下學術會議搬到線上來。賽諾菲要打造的系統是在這三路基礎上形成閉環，使三者能夠互相反饋，互相支持，為醫生提供量身定制的醫學信息。
2017年，“賽創”項目將率先在賽諾菲中國基層醫療事業部進行試點，主要涵蓋心腦血管疾病和糖尿病兩大重點疾病領域，2018年拓展到更廣泛的疾病領域，并向全國推進。
在外部合作伙伴的選擇上，賽諾菲顯然想得更遠。互聯網醫療企業已經進入搶占風口的廝殺階段，數字化營銷也一直是跨國藥企在華的兵家必爭之地，在彭振科看來，越來越多顛覆性的想法正在出現，賽諾菲必須擁抱這種新業態。“外界的變化非常大，一些主意和想法可能在未來幾年改變這個行業的格局。”
各個事業部都越來越深層次地參與到賽諾菲的數字化創新中來。醫學事務部團隊已經由2013年的不到100人擴大至如今的340人左右，團隊擴張的同時，負責人駱天紅也在用數字化的技術平臺提升醫學聯絡端的影響力。包括開展線上會議、通過網絡平臺覆蓋偏遠地區的專家等。“現在一個MSL（醫學聯絡官）能覆蓋30個專家，通過數字化平臺，這個數字能變成60個、70個甚至更多。”駱天紅把提升效率作為醫學事務部未來重要的發展方向。“未來我們會考慮通過網絡平臺來進行專家拜訪的醫學聯絡官。”
在某種程度上，賽諾菲是幸運的，因為其主導產品就是非常適合“下基層”的慢病領域產品線。
盛驚州是將賽諾菲基層醫療事業部一手帶大的負責人。從創建基層醫療事業部那一天起，他就清楚，這是一條少有人堅持下來的路。賽諾菲采取的戰略從一開始就不是簡單試水，也并非大城市業務模式的復制延伸，而是整個戰略格局重構。
這無異于一場破冰之旅。盛驚州說，既要到達目的地，又要保證在那之前團隊能夠存活下來。他選擇將縣域病人特殊的疾病譜作為“破冰點”，給相應的患者和醫生提供他們想要的產品和服務。
“立足患者的需求來教育醫生，以醫生的滿意度來評價患者的獲益。”這是盛驚州對“以患者為中心”的解釋。以此為抓手，基層醫療事業部從兩個維度構建自身的服務，包括給醫生提供繼續教育和為患者構建疾病管理平臺。目前，基層醫療事業部一個線下代表大約負責300名醫生，代表首先要與其服務的醫生有一次面對面的互動，以準確理解醫生的需求，隨即在醫學部團隊的支持下，為醫生打造定制化服務。盛驚州表示，其中一線代表和醫學部團隊互相配合，二者為客戶提供相同力度的支持，共同構成了一個等腰三角形的服務模式。
而決定這套模式執行效果的關鍵在于賽諾菲構建的服務能否影響關鍵的意見領袖。盛驚州將關鍵意見領袖總結為三類，院長和醫院管理層、醫院臨床顧問、政府主管部門。院長的需求是患者流，醫生的需求是治療水平提升以及回頭客，政府主管部門的需求是患者的獲益。據此分析，只有自身的產品和服務能夠真正使患者獲益，實實在在提高醫院的治療水平和病人流，方能獲得前三者的認可。在此邏輯的支撐下，賽諾菲也根據三者的滿意度來為一線代表進行考核，這一管理體系也獲得了賽諾菲內部“最佳實踐獎”。
挑戰也隨之而來。基層市場天然廣袤的地域決定了這樣一個團隊在管理上有極大的難度。“剛開始一個地區經理手下有十幾個縣，一個代表負責2~3個縣，他們的物理距離有幾十公里，管理的挑戰是這個行業所沒有經歷過的。”數字化平臺的出現使盛驚州開始擁抱創新。2012年起，賽諾菲基層醫療市場開始嘗試對醫生的遠程教育，并建立大數據平臺來抓取一線代表的日常拜訪行為，從而大大提高拜訪和管理效率。“這個修正歷程實際上花了5年時間。”
目前，賽諾菲的基層醫療事業部團隊已經由成立之初的100人擴展至1200人以上，業務團隊遍布25個省，超過1300個縣，覆蓋全國80%的縣域人口。“通過這樣一種全方位、多渠道的創新平臺，未來我們將實現對縣域市場更廣泛的覆蓋。”彭振科表示。
而在城市里的社區衛生中心，賽諾菲近年來收獲頗豐。金肖東用“增長速度遠超行業平均水平”來形容2016年下半年核心產品在社區業務的發展速度。在金肖東看來，“強有力地推行基層社區業務的發展”是未來波立維等產品的重要增長點。
賽諾菲對模式創新的探索沒有止步。金肖東介紹，“2016年12月，賽諾菲與中國心血管聯盟共同開展胸痛中心培訓項目，計劃2018年建立1000家胸痛中心醫院。胸痛中心能為以急性胸痛為癥狀的急危重癥患者提供快速診療通道，對減少我國急性心肌梗死率具有重要意義”。盛驚州也提到“胸痛中心”項目通過打通醫院內部行政格局和物理距離，建立起一個社會流程，而賽諾菲則通過其縣域團隊支持當地醫院，其產品波立維也在這一體系中承擔重要角色，“在我看來，這是實實在在救人性命的事，是能積德的。”
全速前進
“賽諾菲現在是中國第三大跨國制藥企業，這怎么行？我們應該成為最大的。”這是賽諾菲全球CEO對中國市場下達的最新“指令”。與之一脈相承的歷史事實是，自1982年賽諾菲就在中國開設辦事處，是最早一批進入中國的跨國藥企。
“當所有企業都開始說中國市場潛力最大，賽諾菲在35年前就有了這樣的決心和勇氣，即使在現在我都覺得難能可貴。”2015年開始執掌賽諾菲中國區的彭振科一個重要的使命就是將這一期望落地執行。“雖然賽諾菲是一個外資企業，但我們一直把自己看成一個有國際經驗的中國公司。我們要在中國投入更多，中國已經成為賽諾菲的第二大市場。”
中國醫藥企業正在進入前所未有的整合期。健康中國2030規劃也讓彭振科看到了中國市場未被滿足的需求，這意味著增長空間，各方都在尋找新的增長點。但在強大對手環伺的中國市場，任何風吹草動都能可能觸及跨國企業激烈的排位賽。持久戰要想取得成功，戰略謀劃力和戰術執行力，缺一不可。
“全速推進！”這是彭振科掛在嘴邊的口頭禪，速度和擁抱變化是他對內部員工的要求。2016年7月，賽諾菲核心產品事業部進行了一番整合與調整，賽諾菲內部稱其為“產品專業線的模式轉變”。醫藥代表由以往的按地域劃分變成了按產品專線進行劃分，這種模式轉變將使團隊的業務能力更加集中，但調整過程中會涉及到匯報關系、產品培訓、考核指標等一系列細節，2000多名員工將面臨工作模式的變化。“我們先選擇了一個區域進行討論和執行，僅僅1個月，整個大北區團隊都變成了專線。隨即我們開始向全國推進。”讓金肖東很自豪的是，即使是這樣大規模的組織架構調整也沒有顯著的人員流動率的上升。
金肖東將戰略落地執行的核心放在人才上。“我們對人才的選拔、培養、發展一直不遺余力，因為優秀的人才梯隊才能推動業務的長期發展。”他在核心產品事業部內部推出“臻計劃”，即“做到最好，盡你最大的努力達到優秀”。“這個行業的壓力和挑戰比20年前我做醫藥代表時肯定要多得多，不管喜歡不喜歡，我們都要擁抱變化，甚至引領變化。”
盛驚州則認為高效的執行力的前提必須是戰略的明晰化。“如果說我們做到了別人沒有做到的，那一定是明晰的戰略規劃，這是整個團隊執行力可持續的根本。如果管理層不停地漂移，這個團隊也會感到厭煩。”
賽諾菲中國目前已有約9000名員工，區域辦事處分布11個不同的地區。一直以來，無論是渠道創新還是產品的保鮮增值，團隊之間的合作與磨合都是呈現在這樣一家體量巨大的跨國藥企面前的挑戰。代表著藥企在國內進行學術推廣新生態的醫學部對此體會尤深，而在賽諾菲，駱天紅顯然看得更遠。“我們提倡的一個理念是一個團隊，我們和業務部門都是一個團隊，我們負責在醫學學術方面提供洞見。當然這只是第一步，我們還應該更有前瞻性，我要能告訴他們這個市場未來是什么樣的。”
“創新、質量、信任、合作”，這是賽諾菲在過往35年間給中國市場最好的禮物，也是最大的承諾。彭振科用這四個詞詮釋賽諾菲過往的“立足中國、服務中國”的原則，現在，隨著賽諾菲全球臨床研究大數據中心在中國選址、建設，他已開始了新的規劃，“從這里，再拓展，立足中國、服務全球”。
信息來源：E藥經理人
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