藥企高開高返3大難題、3大突破！
日期：2017/11/13
自兩票制實施以來,隨著各省兩票制文件的相繼出臺,市場上不少廠家為應對此局面從原底價開票轉為高開高返，這樣仍保留了原代理模式不被作大的肢解，似乎是廠家與代理間能和諧應對變化的一條出路，但實際上這種高開高返的合作方式自身巳出現了很大的阻力，讓高開高返橫生過多枝節。
究其原因有三。
▍高開造成中小代理資金壓力暴增，只能丟卒保帥
兩票制催生的高開，迫使代理商從原按底價打款一下變為在底價基礎上暴漲十倍甚至二十倍的高開打款，巨大的資金差異讓中小代理苦不堪言。
同時又面臨市場持續的議價、降價，醫院或商業拖款帶來的回款難，一步步都在不斷的蠶食和壓縮代理商的利潤空間，迫使很多代理商不得不開始重新審視現在巳代理產品的利潤貢獻價值。
挑挑撿撿下，逼不得巳只好放棄一些無法給出足夠承受市場降價空間和雖然利潤空間很大，但總體銷量較小資金墊付壓力過大的的產品，這就對應了為什么自兩票制施行以來筆者在市場上不時聽到有些運作產品時間不長的中小代理不時提出解約的情況。
當然，代理商因不堪承受高開壓力放棄代理中資金是一方面原因，另一方面原因也有在整體營商環境不佳，醫院開發難上量難的局面下，一些中小廠家對市場銷量要求不顧現實一味不合理提高倒逼代理棄市等也有關系。
筆者的代理商學員中就有不少人反應，因為資金緊張不得不臨時賣掉一套到幾套自有商品房來充作貨款,對于一些資金墊款較大但醫院或商業回款周期過長的產品也只好忍痛解約了。
在此筆者的建議是：
廠家在商務上轉型至先款后貨及主動引入消費金融來解決。
商務轉型至預付款制，首要就是要歸攏原來各級代理零散的配送渠道，將其歸攏至能滿足全省配送需要的商業,每省限制在1-3家大型商業，放棄過多的兩票制配送商業,尤其是象華潤、上藥或廣州市醫藥這樣的跨省巨頭和當地寡頭，將一省的配送業務進行集中發包，以此換取由商業先行預付貨款，徹底解放個體代理商的資金運轉壓力，并引導其把更多的資金投入到市場上去。
另一是主動引入第三方的消費金融，這在深圳巳初見端倪。
就是廠家以醫院或商業公司本應在規定時間的回款也就是債權（這部份款項減除高開及相對稅金后實際是代理商的錢）典押給第三方消費金融機構，由其代替醫院或商業先行墊付這部份資金給廠家向代理支付，保證代理商的資金鏈不被市場拖掉，以維護市場的良性運作。
▍高開致藥企帳面資金巨增，經不起誘惑背信違約
不少小藥企在兩票制之前一年的底價營收不過一個億，那時不存在代理商向其按高開打款的問題，也不涉及其向代理高返中間差價的機會，大家其樂融融。
但在兩票制后，因采用了高開高返來應對兩票，致使代理商必需按高開供貨價向廠家打款，一時之間造成小藥企帳面資金突然高居不下，帳面資金一下從幾千萬攀升至一兩個億甚至更多，小藥廠難免就產生了諸多想法，比如故意滯留本應及時高返的資金用于高息借貸、銀行套息、甚至投入基金或補充前期生產建設欠帳等等方面去，最奇芭的是筆者還聽聞有廠家想通過人為持續保持帳面資金的“豐帳”而謀求上市的，這些都造成部份小藥企有意違約。
采取東挪西挪的方法有區別的支付，導致本應高返給代理的資金遲遲不能撥付，少則兩三月，多則四五個月遲遲不到位甚至有故意扯皮不付的，這對在當下資金流轉異常艱難的代理商來說，不亞于釜底抽薪，造成市場費用斷流，逼得有些巳被流轉資金壓得只差最后一根稻草的代理只能丟棄哪怕巳經做著的醫院直接棄市。
筆者通過云南等地的代理商朋友就了解到，有一些省代就在因多次與這樣的小廠家就返款遲遲不能到位扯皮翻臉后，一怒之下直接放棄自己一直做了多年的醫院，還有些是在和廠家按高開高返只營運了2個月不到的時間就直接叫停了，結果可說是兩敗俱傷。
在此筆者的建議是：
當下藥企和代理間迫切引入金融機構中類似淘寶中支付這樣的第三方信用擔保機制，預防廠家的資金異常舉動，保證代理商利益，制約廠家寅吃卯糧，去做自己挖坑埋自個的事，損害自己多年不易打拼下來的市場根基。
當然，根本的解決辦法還是要廠家在此市場艱難之時，嚴守商道誠信，不要向代理商、市場、自己做釜底抽薪的事。
▍高開面臨廠家財務能力欠缺，多年底價操作舊習難改
當然，導致高開高返后還有一個重要原因是多年按底價模式做市場的企業財務部門在面對突然到來的高開高返模式，一時從上到下都很難適應，多年舊有的底價操作體系恰如冰凍三尺非一日之寒，代理合法的票從哪來，大量費用票如何處理，都使得多年的老財務在面對要彌補多年的整體稅法知識與合理建立帳薄上都顯得捉襟見肘，可說是老革命遇到新問題，慌亂之下各憑各的見解去做。
筆者在市場上走訪時就見到和聽到很多代理商學員反映，有廠家財務要求不收個人獨資公司發票的，也有廠家財務要求只開會議票的，或要求代理只能提供商業公司發票,還有廠家拒收非同一注冊地發票等等怪象，造成一些代理商不斷重復開票，最后還是拿不到返款，自然對高開高返模式抵觸不滿怨聲載道。
當然也由此，市場上出現了很多針對兩票制下財務營運的培訓班，但正如前所述，冰凍三尺非一日之寒，臨時學來的套路還有個正確理解認知和結合自身實際消化落地的過程,所謂知易行難。
在此筆者的建議是：
但凡遇到新情況新事物，要想安然應對最好的方法就是得到名師指路。想依靠幾次針對性培訓就解決掉原整個財務體系底價操作的模式是非常困難的，同個師傅還出百個不同的弟子呢，在當前這種情況下，除了要痛下決心改變整個營銷模式之外，還應該參加相關培訓，引入外腦、專家，得到專業協助。
藥企最好聘請行業內上市企業財務總監為本企業的財務顧問，利用財務顧問對整個當下市場運作的要求采用傳、幫、帶的形式從根本上去改造本企業財務部門，可以采用長期聘用和短期聘用兩種形式，也可以項目制式的方式去分階段合作。
一個基礎階段的改造完成了，根據財務部門經改造后的實際獨立運行能力，再評判要不要進行下個階段的深入合作，這樣既保證了整個改造的體系性，也保證了外腦機制的機動靈活。
一個兩票制下，牽一發而動全身，把本就渾水一潭的醫療市場搞了個天翻地覆，各種光怪陸離的故事紛紛上場。
在筆者看來，高開高返只是一時之策，包括傭金制也無法長久，在緊緊圍繞“批文+市場”“合規+發展”兩個核心之下，以CSP+CSO+CPO專業化分工下的醫療合伙人制時代為期不遠。
作者簡介：
劉檢（劉三笑）老師，中國醫藥教育協會自我保健與藥療指導工作委員會委員，醫生經濟人平臺創始人，“賽柏藍”高級顧問、特約講師。醫療行業獨立觀察作家、知名醫藥營銷顧問， 《 醫藥經濟報 》 、《 醫師在線周刊 》特約撰稿人， 《新浪醫藥》、《中國醫藥聯盟》專欄作家。多年從事臨床處方及OTC銷售管理、專業化學術推廣。歷任國內知名上市藥企大區經理、商務經理、分公司總經理、采購總監、事業部總經理、市場總監、醫藥商業營銷副總等職。曾為江蘇豪森、天津天士力、石藥新藥、上海綠谷、天津同仁堂、江西青峰、江蘇康緣、重慶希爾安、陜西東泰、西安力邦等近百家知名企業及千名學員及代理商提供咨詢或培訓服務。
信息來源：賽柏藍
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