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翻開復旦大學附屬中山醫院徐匯醫院（下稱徐匯醫院）的資料會發現，在歷任院長這一欄，朱福的“院長任期”只有2015年8月至2016年4月的短短9個月。這讓朱福成為徐匯醫院“史上任期最短的院長”。

實際上，朱福不但沒有離開徐匯醫院，還和徐匯醫院以全新的面孔邁上了新臺階。

徐匯醫院坐落在上海市徐匯區淮海路和陜西路交界處，是上海最繁華的地帶之一。

“醫聯體不僅要‘聯’ 還要‘合’”

2016年4月14日，不光朱福換了頭銜，徐匯醫院也換了名字。這一天，徐匯區中心醫院掛牌復旦大學附屬中山醫院徐匯醫院，而朱福的頭銜也從徐匯區中心醫院院長，變為了徐匯醫院執行院長。

名稱和頭銜變化的契機是徐匯區-中山醫院醫療聯合體的成立。該醫聯體囊括了徐匯區內一級、二級、三級醫院——以復旦大學附屬中山醫院為龍頭，二甲醫院徐匯醫院為骨干，還覆蓋了楓林、斜土、天平、湖南、徐家匯等5家社區衛生服務中心。

2016年才開始探路醫聯體，相比于上海和全國同類醫院，徐匯醫院確實起步晚了。“但起步晚也意味著可以借鑒前輩們的經驗，同時規避他們的不足。”在總結經驗和汲取教訓的基礎上，朱福意識到，醫聯體不僅要“聯”，還要“合”，只有這樣才能更務實。

“不熔合是不行的，”朱福特別強調，“這個‘熔’，不是金融的‘融’，而是熔爐的‘熔’。”因為，這種熔合不在于形式，而在于內核，不像堆積木一樣堆砌，而是重新鍛造。朱福頭銜的變化，就是熔合的第一步：管理層熔合。

醫聯體成立后，中山醫院副院長周儉擔任徐匯醫院院長，王葆青擔任副院長，中山醫院職能科室主任擔任顧問，朱福變為執行院長，原徐匯醫院的科室主任轉變為執行主任。周儉每周來徐匯醫院召開黨政聯席會議并下科室進行院長行政查房。此外，中山醫院的30多位國際、國內著名專家到徐匯醫院擔任學科帶頭人，負責科室工作。這種變化讓兩家醫院的距離變成了負數，真正達到管理理念的熔合。

徐匯醫院門診大廳，來就診的多為老年患者。

但這個過程并不容易。“過去，基本是看我們自己的思路，我們怎么想的，就怎么做。現在不一樣了，”朱福說：“中山醫院的思路來了，各項工作就要按照這個思路去調整。”回憶起來，最難的是績效考核。

此前，徐匯醫院的績效考核十幾年未變過。這種績效考核標準，更多關注收入，鼓勵醫生多開藥、多用耗材。“這很難調動醫護人員的積極性，”朱福說，“中山醫院的思路來了，這種模式也就打破了。”根據中山醫院的績效考核機制，各科室采取多勞多得、優績優酬的政策，鼓勵醫生多診治患者、多應用新技術，同時績效考核辦的考核也朝這個方向傾斜。

然而，績效考核在變，科主任的聘任也需隨之調整：每三年對科主任作一次工作評估，評估不合格就要另聘新人。“這么一來，三位科主任位子不保了。”朱福想起當時的場景，很多人還沒適應，“‘下來的’科主任想不通怎么就‘下來了’，‘當了官還有半路不能當的道理’？”他一一去給這些人做工作，幫助他們適應新模式。但是讓中山醫院的思路在徐匯醫院生根發芽，朱福是下了決心的，因此在給三位科主任做工作的過程中，他的底線是：不適應新崗位可以調崗，但是原來的崗位肯定是回不去了。“有些東西還需要他們自己去調整。”

陣痛期過后，醫院和員工都嘗到了甜頭。“科主任和醫生的積極性越來越高，也不會喊累了。”這是切身的體會；“加入醫聯體的一年多時間里，徐匯醫院患者增加了13%，住院患者增加了16%，藥占比從原來的60%多降低到了現在的40%左右。”這是實實在在的證明。

2017年10月，首屆全國醫聯體建設大會上徐匯醫院被評為“中國縣域醫改·樣板醫院”，朱福也被評為“中國醫聯體探路先鋒”。至此，徐匯醫院探路醫聯體只有短短一年半的時間。

復旦大學附屬中山醫院徐匯醫院執行院長朱福

“我骨子里就是個不安分的人”

和中山醫院的“親密接觸”，讓朱福和徐匯醫院都發生了不小的變化。相比于上面提到的三位“想不通”的科主任，朱福很快就適應了角色的轉變，他將此歸結為，“自己骨子里就是個不安分的人”。

翻看朱福的履歷會發現，他出生于甘肅農村，后到華西醫科大學（現四川大學華西醫學中心）讀書，輾轉一圈之后來到上海，先后擔任過心內科副主任、專科醫院院長、綜合醫院院長助理、醫務科長、徐匯區衛計委副主任等職位。回首這一路朱福說：“當時也沒想著學醫，只想著考上大學就好了，學醫之后發現醫學也挺好，就‘鉆’進去了。可能就是骨子里想做一點事，想探索新領域，走著走著就到了今天的位置，好像之前所有的工作都是為今天做鋪墊。”

其實，在成立醫聯體之前，朱福在徐匯醫院探索的第一個新領域是云醫院。作為上海首家“云醫院”，徐匯云醫院從掛號、預約、檢查，到云上問診，再到病后隨訪、支付、物流配送以及影像、心電都已打通，形成全流程的服務模式。同時，通過打通中山醫院、徐匯醫院和13家社區衛生服務中心的信息系統，還實現了“線上醫聯體”，讓患者在線上流動起來。

朱福介紹，云醫院運行的2年時間里，線上健康管理、診療和遠程會診的量達到了84萬，在全國10個省布點服務點1000多家。“每天，從云醫院預約徐匯醫院檢查的人數就超過了1000人。”對于這個結果朱福很滿意，但過程中遭遇了諸多困難。如政策不完善，沒有相應的收費標準，醫保無法報銷等。“里面有好多風險，每一步都是摸著石頭過河。”

對朱福來說，只要認定一件事是有前途的，就值得一路探索下去。他說：“要對自己有信心，探索總得冒點風險，擔點責任。”既然沒有互聯網診療管理辦法，何不自己制定一個？為此，徐匯區云醫院設立了一個專職部門，制定54條云醫院的管理和診療制度。正是有了這些“大膽”的冒險，朱福受邀參與起草了《上海市互聯網醫院管理辦法》。

就像朱福所說的，他“總想探索新領域”。在云醫院正常運行后不久，他又琢磨起了如何將人工智能融入到云醫院中。“云醫院中如果單靠人力，效率還是比較低，需要向更智能化發展。”

解放人力的第一步是解放醫護人員的手，讓醫生通過語音錄入設備錄入病歷。參觀徐匯醫院云醫院平臺時健康界發現，人工智能還能起到“助理醫生”的作用。在醫生繁忙時，系統可以先對患者進行“問診”，根據患者的癥狀分析可能的疾病和可行的治療方案，在患者問診時將這些信息提交給醫生參考。整個過程中醫生只需要進行判斷即可，原來需要十分鐘左右的問診可以提速到2-3分鐘。

若無醫生值班，人工智能系統就會根據患者病情為其推薦醫生和醫院。

“第三個方面是機器人。”朱福告訴健康界，徐匯醫院和上海交通大學合作研發的醫療機器人，就像一臺移動的電腦，可以和患者進行簡單交流，并幫其接通醫生電話。“這對傳染病房、監護病房的患者來說非常實用。”

徐匯醫院聯合上海交通大學研發的醫療機器人

“醫改動真格了 必須要變”

打造云醫院和人工智能，朱福一直在“埋著頭”向前走，一抬頭對比起來才發現，已經走在了前面。于他而言，創新就是不斷學習、鉆研、嘗試和冒險。

無論是醫聯體，還是云醫院，其目的都是實現分級診療的醫改目標。在醫療行業摸爬滾打這么多年，朱福印象最深刻的是近些年的醫改。雖然新醫改從2009年就已開始，但他感覺，從2016年所有政策開始動真格了，藥占比有了明確指標，醫聯體建設也劃定了最后期限。“在上級部門看來，這只是一個政策，”朱福說，“但是如何落實好，需要院長發揮領導的藝術和思路。”

在醫改的大背景下，如何落實好上級政策，同時讓職工收入平穩增長并實現醫院可持續發展？“你需要有前瞻性，早做準備，早布局。”剛升任院長，朱福就開始為此做準備，調整醫院結構，大力發展操作科室。他心里清楚，藥占比是肯定要降下來的。得益于之前的結構調整，徐匯醫院內科的藥占比逐漸下降，降低了其受到的沖擊力。

大勢所趨下，身處其中的每一個個體都需順勢改變，可醫院多年以來形成的文化，單靠內力很難改變。“需要外力推動。”朱福所指的外力就是中山醫院，“中山醫院多年以來形成的以患者為中心的文化，已經滲透到了管理、服務、技術和行為當中。通過醫聯體，這種文化也在影響著徐匯醫院的每個人。”朱福說，有了外力的榜樣，醫護人員會不自覺地在心里對比：“中山醫院那么有名氣的專家都可以這樣工作，我們還沒人家‘大牌’呢，為什么不能這樣做？”

醫院文化的變化另一方面來自他的堅定。管理中，朱福的態度有時會很強硬，并不會一味哄著員工往前走，“做不來，那就讓你下不來臺。”

“有壓力就不會停止前進”

采訪中朱福多次提到，“要相信自己”。這種相信并不是盲目相信，因為他幾乎所有的時間都泡在醫院里，甚至沒有什么業余愛好。“在徐匯區衛計委工作那5年是最輕松的，可以按時上下班，即便是在那幾年，周六也會去出診。”

當被問到如何在高強度的工作中保持精力時，他想了一會給出了一個不像答案的答案： “多吃點唄。”說著自己也笑了，因為他從來沒有擔心過這個問題，“有壓力就不會停止前進，人是累不壞的，閑了才會出毛病”。

如果說走上醫學這條路是誤打誤撞，那么在這一條路上，朱福做到了“干一行，愛一行”。