院長周華：曙光醫院騰飛背后的管理哲學
日期：2018/7/20
曙光醫院不但科研實力不容小覷，更憑借6.35天的平均住院日，展現高效醫療服務，成功實現在上海眾多醫療機構中的突圍。 來源：健康界 2009年，以中共中央、國務院公布《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》為標志，新一輪醫改正式啟動，城市公立醫院成為醫改聚焦的中心。恰在此時，周華就任上海中醫藥大學附屬曙光醫院（下稱曙光醫院）院長。 政策風向不明朗、新院區運營尚需提升、學科規劃面臨轉型……諸多棘手問題擺在周華面前。歷經臨床業務和醫院管理雙線磨礪的周華，敏銳察覺到歷史機遇，理清醫院發展路徑，不僅實現了醫院在上海醫療機構競爭中的突圍，更讓曙光品牌走出國門。究其原因，離不開周華對醫院管理系統性、前瞻性的哲學思考。 01 戰略規劃“發展才是硬道理” “曙光醫院抓住新醫改的好時機，堅持中醫特色，從粗獷式規模建設到精細化內涵管理，離不開‘發展才是硬道理’的理念指導。”——周華 40年前的夏天，610萬高考生焦灼地等待著“改變命運”的一紙通知書，周華是其中一員。在收到上海第二醫學院（現上海交通大學醫學院）錄取通知書后，他才知道僅40余萬人被高校錄取，“千軍萬馬過獨木橋，1978年進大學的人，如今都是社會中的佼佼者。”周華感慨道。 當周華興奮地走進夢想中的“象牙塔”時，改革開放的春雷震響整個中國。在改革開放的時代浪潮中求學、工作，周華形成了具有鮮明時代烙印的管理哲學——“求變求新、勇于擔當”。正因如此，他在2009年底接任曙光醫院院長時，敏銳地從新醫改勾繪的格局中，捕捉到醫院騰飛的歷史機遇。 曙光醫院的前身始建于1906年，這所上海灘百年老院歷經遷址更名合并，現分為東、西兩院。西院位于普安路185號，向東15公里便是東院新院。后者于2004年底正式投入使用，占地面積160畝，接近西院老院的5倍。醫院規模擴增、床位數翻番，但業務量卻始終未有大幅度提升，一手好牌打不出，讓周華百思不得其解。 事實上，這是許多醫院在經歷多院區規模化發展過程中，所面臨的普遍難題：醫院收入與投入不成正比，進而導致醫院員工福利低，無法吸引優秀人才等惡性循環。為盡快扭轉這一局面，周華開始重新審視東西兩院區的定位。 彼時，周華預見處于淮海路CBD核心區的西院院區，雖然地理位置可謂上海鉆石地段，但隨著常住人口的外遷，其業務量將出現下降趨勢。基于淮海路商業區的功能地位，西院未來應以中醫名家門診為主。而地處浦東新區的東院院區，地理優勢更為微妙。以羅山路為界，西邊有仁濟醫院和東方醫院兩家大三甲醫院，而東邊僅有曙光醫院一家三甲醫院。打造“區域中醫醫療中心”“推進研究型醫院”的想法，在周華腦海中浮現。 這一思路并非突發奇想。曙光醫院東院院區所處的張江高科技園，自1992年成立以來，匯聚了如復旦大學藥學院、上海中醫藥大學等全國一流科研機構和高等院校，構筑了生物醫藥創新鏈，納米技術、精準醫學大數據等科研項目發展得如火如荼……外圍環境令周華看到了以科研為驅動，構建研究型醫院的優勢條件。同時，作為區域內唯一一家三甲醫院，東院區“被迫”定位為綜合性區域診療中心，“這就要求曙光醫院增強綜合實力，轉型為中西醫并重的綜合醫院。”周華意識到，學科建設轉型已迫在眉睫。 02 學科建設“有所為有所強” “我反對學科建設有所為有所不為，應該是有所為有所強。醫院資源有限，先讓一部分學科快速發展起來，再去引領其他學科發展。” ——周華 “縱觀上海所有醫院，每家都有自己的特色，但沒有一家醫院敢自稱所有的學科都全國領先。”周華認為，醫院學科如同五指，有長有短，需要1-2個“有所強”的學科來引領，凸顯醫院在醫療行業中的顯著特征與地位，同時所有學科都要“有所為”，努力奮進。“曙光醫院每年都會對不同學科進行評估，對‘有所強’的學科不設‘天窗’，為‘有所為’的學科制定提升路徑。” 神經內科的飛速發展便是“有所為”的學科建設典范。瞄準區域醫療中心這一定位，曙光醫院以國家卒中中心建設為切入點，引進蔡定芳教授擔任神經內科中心主任，以他先進的中西醫急救理念為引領，同臨床需求形成合力，實現神經內科的彎道超車，成為全國高級卒中中心百強之一。“我們提出黃金急救圈，即在一小時內完成溶栓治療。”周華介紹道，神經內科在卒中后期康復治療中，堅持包括中藥調理、針灸治療等中醫特色療法，搭建起卒中高危因素控制的長期診療體系，令許多患者慕名而來。 如果說神經內科跑出了曙光速度，那么肝病科則點亮了曙光學科品牌。2017年，《上海市臨床重點專科建設“十三五”規劃》重點支持普外科、神經科、中醫肝病科等學科，沖擊國際領先水平，被稱為“龍頭”項目。值得一提的是，僅曙光醫院一家醫院摘得中醫肝病科“龍頭”項目。“有所強”的學科如何持續領跑？又該如何引領其他學科發展？周華給出了三條路徑。 一是彰顯中醫臨床內涵。依托全國名中醫工作室、上海市名老中醫學術經驗傳承工作室建設項目，成立曙光醫院名老中醫傳承和發展辦公室。醫院系統制定了曙光醫院名中醫工作室建設規劃、管理規章和年度考評等文件制度，并按照1:1比例為10個2017年上海市名中醫工作室匹配建設經費，每月組織1次全院范圍內的名中醫教學查房和學術研討活動，逐步構建起名中醫學術繼承人體系化培養模式。 二是大專科下發展亞專科。就像集體馬拉松中，領跑者突破阻力，追隨者相互保護相互超車，一同向前。“如果亞專科群中涌現出1-2名學科帶頭人，不僅在某一專業領域產生效益，還能增進大專科的引領作用。”周華舉例道，通過設置心臟介入、射頻消融等亞專科，使得心臟專科發展更加健全。 三是多學科協作（MDT）。曙光醫院在肝病科、消化科和胃腸外科，展現出優勢學科群的情況下，聯合內鏡中心、影像科和病理科建立MDT團隊，構建大消化專科診療體系。 周華當選世界中醫藥學會聯合標準化建設委員會會長 03 運營管理“抓大不放小” “醫院院長既是管理者也是實踐者，不能是理論家。醫院管理工作中，需要宏觀設計，同樣需要精細管理，重要的不能放，不放心的也不能放。”——周華 步入曙光醫院東院門診大廳，向南放眼連廊墻壁，來訪者會發現近3年來曙光醫院國自然基金立項成果展板，僅2017年就多達32項。“我們已經連續兩年蟬聯國自然基金數全國中醫醫院第一。”周華笑稱，許多院長都想了解曙光醫院科研蓬勃發展的秘訣，但這并非一招半式那么簡單。 醫院成立院級研究所。曙光醫院為肝病、骨傷、腎病等優勢專科建立研究所，要求學科與專科同步發展。“根據臨床問題設計的科研項目，不僅能提高臨床療效，醫生的科研思路還可以反哺臨床思維。”周華說。 除了扶持優勢學科成立臨床研究所，曙光醫院還成立了臨床研究中心，由專職人員負責醫院整體臨床研究的質量控制，包括標書的撰寫、課題的申報、實施過程、成果表達等全流程管理。“原則上，醫院鼓勵所有醫生申報課題基金，同時也對醫生進行常態的科研培訓。”周華介紹道，醫院目前有84名專職科研人員，并在每個科室設置一名兼職的科研干事，負責醫院科研相關工作的“上傳下達”，保障臨床科研工作順利地開展。 此外，醫院還設置一系列科研獎勵措施。拿到科研課題的臨床醫生，可以享受“科研假期”，即在一定時間內可以不做臨床工作，專注于科研課題。 在調動全院員工科研積極性的同時，周華與領導班子成員一起商定建立了以“工作量、工作質量、患者滿意、成本控制、費用控制、醫德醫風、科研教學、病種難易度和風險程度、中醫特色考核”的“8+1”考核模式。這一模式整合了崗位工作量、成本控制和病種難易度三大考核內容，其中又以成本控制為考核主線，著重考核成本效率和成本效益兩方面。因該考核體系涉及9項考核指標，每項考核指標為1星，故稱為“九星評估法”。 “九星評估法”既客觀公正地反映了醫務人員的工作量，又科學合理地評估了成本的收益回報率，激活了醫院整體運營效率。曙光醫院對公立醫院績效考核模式的探索與創新，受到了上海申康醫院發展中心的肯定。 醫院管理工作紛繁復雜，習慣親力親為的周華認為，醫院院長既是管理者也是實踐者，不能是理論家，“新醫改賦予公立醫院院長一定的自主管理權，醫院管理要‘抓大不放小’。”對于關乎醫院發展原動力的醫療質量安全、學科建設和服務能力，周華主抓制度機制建設，放權領導班子的同時，對于持續改善醫療服務等細節問題，他也“不放心”。 雖然東院院區已投入使用十余年，但院內外硬件設施和環境仍然保持整潔良好。周華認為，醫院環境對于患者就醫體驗格外重要，“如果患者走進一家破破爛爛的醫院，廁所有異味、食堂不整潔、電梯間臟亂，患者不找醫生吵架才怪。” 周華對于醫院細節近乎苛刻的要求，可以從藥房流程改造案例中體現。為解決患者取藥排隊時間長、等候時間長的問題，曙光醫院將門診樓二層部分收費窗口改為藥房，一方面配置自動發藥機，另一方面將中藥材按常規用量，進行小包裝分揀，輔以信息化系統掃碼核對處方，大大縮短了患者取藥時間。藥房還增添代煎藥和免煎顆粒藥服務，并免費配送到家。 如今，曙光醫院不但科研實力不容小覷，更憑借6.35天的平均住院日，展現高效醫療服務，成功實現在上海眾多醫療機構中的突圍。2015年，曙光品牌走出國門，醫院與捷克赫拉德茲?克拉洛韋大學醫院合作共建“中國-捷克中醫中心”，為當地患者提供中醫藥診療，大力傳播中醫文化。 院長名片 周華，上海中醫藥大學附屬曙光醫院院長，教授、博士生導師，863首席科學家，上海領軍人才，享受國務院政府特殊津貼。任中醫醫院醫療質量監測中心主任、世界中醫藥學會聯合會標準化建設委員會會長等。從事中西醫結合心血管內科工作30年，致力于中西醫結合防治心血管疾病的臨床和基礎研究，研制了中藥小復方鹿紅方治療慢性心力衰竭合并心絞痛、強心煎治療慢性心力衰竭。
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