【干貨】聯(lián)影、邁瑞、魚躍三巨頭成長(zhǎng)模式大起底
日期：2015/6/8
都說(shuō)公司的發(fā)展取決于掌門人，他的胸懷決定了公司的高度，的確如此！
麥科田醫(yī)療米UMY（聯(lián)影、邁瑞、魚躍）的提法受到同道們的廣泛認(rèn)可，為了對(duì)壘GPS，必須有優(yōu)米UMY。本文將為大家揭開(kāi)優(yōu)米UMY三巨頭的成長(zhǎng)模式，給業(yè)界同仁們參考借鑒，共同為本土醫(yī)療器械企業(yè)的未來(lái)發(fā)展添磚加瓦。很多故事都鮮為人知，敬請(qǐng)關(guān)注。在詳細(xì)分析優(yōu)米三巨頭成長(zhǎng)模式之前，讓我們來(lái)看看三巨頭掌門人。都說(shuō)公司的發(fā)展取決于掌門人，他的胸懷決定了公司的高度，的確如此！邁瑞的掌門人李西廷，是一個(gè)異常低調(diào)的人，低調(diào)到如果不是徐航離開(kāi)去做房地產(chǎn)，知道李西廷的行內(nèi)人其實(shí)不多。從公開(kāi)資料上可以看到，他畢業(yè)于中科大，在中科院武漢物理所工作過(guò)，期間還去過(guò)巴黎第十一大學(xué)做過(guò)訪問(wèn)學(xué)者。多年前去過(guò)武漢，他曾經(jīng)的同事告訴說(shuō)，在武漢時(shí)他的處境并不好，但那位同事卻很看好他，默默支持他并相信他將來(lái)一定會(huì)取得成功。后來(lái)他成功以后，一直待這位前同事不薄。
圖：李西廷他在巴黎留學(xué)的經(jīng)歷也是邁瑞成為國(guó)際化公司的基石。2003年建成的7層高的新大樓，無(wú)論是外觀還是其配套的花圃及水池等，都具有歐洲風(fēng)味，國(guó)外客戶來(lái)參觀之后都很喜歡，可惜后來(lái)為了和新建的37層大樓風(fēng)格保持一致，改建后就再也看不出原來(lái)的味道了。為數(shù)不多了解他的人都知道，他在識(shí)人用人方面能力特別強(qiáng)，而且胸懷寬廣，集聚了很多英才輔佐；他對(duì)細(xì)節(jié)要求極為苛刻，從公司的廁所文化可以深刻感受到他在管理方面的追求。聯(lián)影的掌舵人薛敏，公開(kāi)的資料并不多。他出生于1961年，現(xiàn)年54歲，正是經(jīng)驗(yàn)和精力都最佳的時(shí)候。有趣的是，他研究生畢業(yè)于中科院武漢物理所，和李西廷有相似的經(jīng)歷，都是核磁專家。后來(lái)到美國(guó)凱斯西儲(chǔ)大學(xué)（Case Western Reserve University）留學(xué)，這所大學(xué)知之者不多，其實(shí)是一所牛校，全美排名38位左右，位于俄亥俄州的克利夫蘭。博士畢業(yè)后回國(guó)創(chuàng)業(yè)，成立了深圳麥迪特公司，后來(lái)賣給西門子。再后來(lái)的事，大家都知道了，我就不再細(xì)說(shuō)了。正如上篇所說(shuō)，他不是一個(gè)普通的海歸，他是擁有真本事的科學(xué)家，同時(shí)還深諳中國(guó)市場(chǎng)之道，在中國(guó)特殊的環(huán)境下如魚得水，游刃有余。
圖：薛敏
魚躍的吳光明，出生于1962年，現(xiàn)年53歲，在優(yōu)米三巨頭中最年輕，前途無(wú)量。他是個(gè)典型的江浙企業(yè)家，頭腦非常靈活，視野非常開(kāi)闊，非常善于把握機(jī)會(huì)，也非常善于學(xué)習(xí)，也非常善于團(tuán)結(jié)能干的人在身邊。事業(yè)成功后還進(jìn)入中歐國(guó)際工商學(xué)院學(xué)習(xí)進(jìn)修，獲得碩士學(xué)位。他絕對(duì)是從市場(chǎng)里摸爬滾打出來(lái)的精英人士，從起初的獸用注射器起家，看準(zhǔn)家用醫(yī)療器械的前景，并迅速抓住機(jī)會(huì)成長(zhǎng)起來(lái)。他唯一的缺點(diǎn)恐怕就是沒(méi)有海外留學(xué)和生活的經(jīng)歷，這對(duì)魚躍的國(guó)際化可能是個(gè)不利的因素。
圖：吳光明 接下來(lái)我們?cè)賮?lái)仔細(xì)看看這三家巨頭是怎么一步一步發(fā)展起來(lái)的，不比較不知道，原來(lái)他們?nèi)页晒Φ哪Ｊ蕉疾灰粯印?/span>關(guān)于邁瑞的發(fā)家史，大家比較熟悉的是“代理銷售+自主研發(fā)+國(guó)際化+國(guó)內(nèi)國(guó)際并購(gòu)”的套路。大家可能忽略了一點(diǎn)，就是在邁瑞創(chuàng)始七君子中，大部分都是清華、北大和中科大等名校的牛人。當(dāng)時(shí)的安科醫(yī)療，是改革開(kāi)放后中科院和美國(guó)Analogic公司的合資公司，集中了很多優(yōu)秀人才。和其他醫(yī)療器械公司相比，邁瑞的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)恐怕是最強(qiáng)的，這是一個(gè)很重要的成功保證。大家都認(rèn)為，邁瑞的技術(shù)大多是通過(guò)代理熟悉了相應(yīng)的產(chǎn)品之后通過(guò)消化吸收獲得的，所以產(chǎn)品質(zhì)量才能做得這么好。而筆者卻認(rèn)為，對(duì)邁瑞產(chǎn)品質(zhì)量提升的最重要的不是之前盛傳的來(lái)自西門子的質(zhì)量及制造運(yùn)營(yíng)高手，而是創(chuàng)始人之一成明和的貢獻(xiàn)。進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著中國(guó)加入WTO，邁瑞加大了在海外的步伐。成明和的回歸，讓邁瑞踏上國(guó)際化的征程。他非常重視國(guó)際客戶的需求，對(duì)每一條客戶的意見(jiàn)都不放過(guò)地去研究和討論，然后要求研發(fā)給予支持。最典型的是邁瑞的監(jiān)護(hù)儀在進(jìn)入歐洲時(shí)，歐洲小國(guó)都有自己的語(yǔ)言，尤其是東歐和北歐，語(yǔ)言繁雜，而邁瑞的監(jiān)護(hù)儀的多語(yǔ)言版本超過(guò)20種。他很好地把握住了ODM大客戶，不僅贏得了大訂單，更重要的是向最強(qiáng)勁的對(duì)手里學(xué)習(xí)，獲得真經(jīng)。邁瑞三大產(chǎn)線，監(jiān)護(hù)、超聲和檢驗(yàn)，無(wú)一例外，都和跨國(guó)大公司建立了合作。監(jiān)護(hù)是后來(lái)被收購(gòu)的美國(guó)Datascope，超聲是日本的東芝，檢驗(yàn)是美國(guó)的庫(kù)爾特及貝克曼。2008年之所以決定收購(gòu)Datascope，按照徐航的說(shuō)法，是因?yàn)閷?duì)他們公司非常了解，在做ODM合作階段高層互訪就比較多，彼此之間很信任才造就了收購(gòu)的因緣。在收購(gòu)前，還有另外一個(gè)呼吸機(jī)的項(xiàng)目也同時(shí)在談，最后的結(jié)果是Datascope。邁瑞產(chǎn)品質(zhì)量的提升也是在這個(gè)階段。很多產(chǎn)品在本土賣了幾年提出來(lái)的問(wèn)題還不如在海外賣一年提的多，改進(jìn)后的產(chǎn)品質(zhì)量自然是很穩(wěn)定了。收購(gòu)Datascope在今天看來(lái)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)效應(yīng)不明顯，但給國(guó)際化的邁瑞卻貢獻(xiàn)良多。原來(lái)海外業(yè)務(wù)的重心是亞非拉，發(fā)達(dá)國(guó)家很難突破。收購(gòu)之后，利用Datascope在美國(guó)和歐洲的優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)，給公司和團(tuán)隊(duì)帶來(lái)巨大的激勵(lì)和信心。對(duì)Datascope的整合采用的是漸進(jìn)式的，先發(fā)展中國(guó)家，后發(fā)達(dá)國(guó)家，到最后全盤控制和把握。剛開(kāi)始時(shí)去整合的團(tuán)隊(duì)是抱著向老師學(xué)習(xí)的心態(tài)去的，到整合的后期，發(fā)現(xiàn)總部的很多做法已經(jīng)比Datascope的要先進(jìn)很多，反過(guò)來(lái)讓美國(guó)人心服口服了。邁瑞的國(guó)際化進(jìn)程走得非常扎實(shí)，一步一個(gè)腳印，把市場(chǎng)和客戶關(guān)系做得很深很好。和大部分其他中國(guó)企業(yè)比，很多還停留在國(guó)際貿(mào)易的思維階段，不可同日而語(yǔ)。邁瑞現(xiàn)階段的增長(zhǎng)遇到瓶頸，農(nóng)村包圍城市后，如何在高大上的城市中活的更好，甚至引領(lǐng)發(fā)展的潮流，還有好長(zhǎng)一段路要走。再來(lái)看魚躍醫(yī)療，從一家蘇南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在吳光明及其團(tuán)隊(duì)的努力和智慧下，成為本土醫(yī)療器械企業(yè)中的領(lǐng)頭羊。福布斯雜志的采訪，稱其為魚躍龍門，而事實(shí)上，魚躍的成功源于對(duì)機(jī)會(huì)的把握和巨大的努力付出。在上市前，據(jù)他的招股書介紹，主要產(chǎn)品的毛利率只有30%不到，研發(fā)投入也只有3%不到，是典型的制造類企業(yè)，制造的產(chǎn)品屬于基礎(chǔ)醫(yī)療器械產(chǎn)品，門檻并不高。在全國(guó)制造類似產(chǎn)品的廠家也是多如牛毛，那為何魚躍能成功突圍呢？一是魚躍是個(gè)家族企業(yè)，老板一家都在公司工作，比較團(tuán)結(jié)進(jìn)取；二是魚躍的產(chǎn)品品類比較齊全，覆蓋6大類200多種，而對(duì)手產(chǎn)品比較單一，競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)明顯；三是通過(guò)營(yíng)銷渠道先攻下醫(yī)院，再賣到OTC及家庭，路徑選擇很正確，反之必死無(wú)疑；四是家庭醫(yī)療在進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)受到廣泛重視，增長(zhǎng)超過(guò)20%的市場(chǎng)，想不賺錢都難。目前魚躍成功布局互聯(lián)網(wǎng)電商，成為網(wǎng)上銷售醫(yī)療器械的領(lǐng)軍企業(yè)之一，不但在天貓醫(yī)藥館牢牢占據(jù)份額，還自建網(wǎng)上商城，未來(lái)在這一塊的話語(yǔ)權(quán)將進(jìn)一步加強(qiáng)。2008年上市后，魚躍在投資并購(gòu)方面非常活躍，這和他們核心層的開(kāi)放的思維息息相關(guān)。在他們的年報(bào)里，列出了一長(zhǎng)串的參股企業(yè)名單，其中包括珠海的上市企業(yè)寶萊特。并購(gòu)的動(dòng)作也很頻繁，上市第一年就并購(gòu)了鹽城帝菱體溫計(jì)廠；2009年又收購(gòu)蘇州醫(yī)療用品廠；2014年還控股了優(yōu)閱光學(xué)；最近接盤華潤(rùn)萬(wàn)東和上海醫(yī)療器械，更是令行業(yè)為之震動(dòng)。筆者認(rèn)為，并購(gòu)成長(zhǎng)是魚躍的優(yōu)秀基因之一，相信收購(gòu)萬(wàn)東和上械之后，未來(lái)在并購(gòu)路上魚躍會(huì)走得更遠(yuǎn)。我們仔細(xì)看看丹陽(yáng)這個(gè)地方，是鎮(zhèn)江下面的一個(gè)縣級(jí)市，雖然是全國(guó)的百?gòu)?qiáng)縣，但相對(duì)于醫(yī)療器械的高端制造來(lái)講，人才相對(duì)缺乏的地方。魚躍的高管層，大部分是丹陽(yáng)的核心團(tuán)隊(duì)。2010年在邁瑞股票期權(quán)解禁之后，從中引入高級(jí)人才加盟，當(dāng)時(shí)坊間傳聞其待遇給到500萬(wàn)！雖然只有當(dāng)事者才知道真正是多少，但我們卻可以從一個(gè)側(cè)面看到吳光明的求賢若渴，以及其對(duì)提升高管水平的嘗試和努力。筆者也感受到該高級(jí)人才給魚躍帶去的變化非常明顯，絕對(duì)是利大于弊的，相信給魚躍原團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的沖擊也是很大。另外，吳光明讀EMBA時(shí)選擇中歐而不是長(zhǎng)江，也反映了他務(wù)實(shí)的風(fēng)格。魚躍的國(guó)際化之路并不平坦，2005年2.1億銷售額里面，37%來(lái)自海外。2006和2007損失了一個(gè)重要海外客戶，比重立即下降到不足15%。2014年海外收入不足2億，占總收入16.7億的比重僅11%。可見(jiàn)其國(guó)際化是個(gè)短板。在海外的展會(huì)里，比如德國(guó)Medica展，魚躍的展位很小（沒(méi)記錯(cuò)的話是18平米），這和魚躍的實(shí)力明顯是不相稱的。相信未來(lái)魚躍在海外會(huì)加強(qiáng)投入，通過(guò)自建和并購(gòu)等手段，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額，這是成為大型國(guó)際化公司的必經(jīng)之路。最后再看聯(lián)影。聯(lián)影的歷史不長(zhǎng)，從2010年起，短短5年不到，7大產(chǎn)品事業(yè)部就拔地而起。聯(lián)影的高舉高打，是國(guó)產(chǎn)大設(shè)備的唯一一條道路。邁瑞農(nóng)村包圍城市之路，在中小型設(shè)備被證明是成功的，在大設(shè)備，邁瑞自己也證明了是不成功的。現(xiàn)在的聯(lián)影，怎么看都有種當(dāng)年安科的感覺(jué)。在當(dāng)時(shí)國(guó)家科委和計(jì)委的大力支持下，由中科院牽頭成立的安科醫(yī)療，讓中國(guó)成為當(dāng)時(shí)世界上僅有5個(gè)能生產(chǎn)核磁共振的國(guó)家。而如今的聯(lián)影，也是在國(guó)家體制支持之下的產(chǎn)物。當(dāng)然當(dāng)年的安科肯定沒(méi)法和現(xiàn)在的聯(lián)影比，無(wú)論是哪方面，而且聯(lián)影的未來(lái)絕對(duì)是本土醫(yī)療器械企業(yè)的一面旗幟。聯(lián)影被寄予太多的厚望：打破GPS神話的民族品牌，打造中國(guó)醫(yī)療設(shè)備的“華為”等等。（備注：原來(lái)邁瑞一直被譽(yù)為中國(guó)醫(yī)療設(shè)備的華為）。顯然，靠薛敏的一己之力是很難辦到的，但聯(lián)影這個(gè)醫(yī)療設(shè)備的航母，在習(xí)大大的欽點(diǎn)之下，已經(jīng)成為人才聚集的巨大平臺(tái)。筆者有很多同學(xué)校友在聯(lián)影工作，遠(yuǎn)大的理想和使命在激勵(lì)著他們。甚至有傳言稱聯(lián)影擁有獲得諾貝爾獎(jiǎng)提名的華人頂尖科學(xué)家。然而，大型醫(yī)療設(shè)備的難度實(shí)在是太大，光設(shè)計(jì)和制造出來(lái)還不行，還需要經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的洗禮，然后再行改進(jìn)提升，最終才能穩(wěn)定和可靠。而且，大型醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造設(shè)計(jì)很多科學(xué)領(lǐng)域以及生產(chǎn)配套的支持，在某一點(diǎn)獲得突破能否帶動(dòng)面的升華，還需要進(jìn)一步考驗(yàn)。這就是為什么汽車霸主豐田，把工廠開(kāi)到哪里，他的供應(yīng)商們就跟著到那里設(shè)廠，提供配件和服務(wù)，才有豐田的霸主地位。聯(lián)影的模式在筆者看來(lái)就如同中國(guó)的“高鐵模式”，集各家之所長(zhǎng)，利用中國(guó)市場(chǎng)的巨大需求，打造適合中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品，然后再行銷到全球各地。聯(lián)影號(hào)稱未來(lái)3-5年銷售收入達(dá)到百億元，光靠大影像設(shè)備，恐怕是很難實(shí)現(xiàn)的。薛敏號(hào)稱未來(lái)聯(lián)影要做到世界前三的地位，也就是銷售額要達(dá)到最少200多億美金以上。走國(guó)際化之路是必然選擇，最近在網(wǎng)上看到一則消息稱聯(lián)影的國(guó)際化第一步選擇日本市場(chǎng)，準(zhǔn)備全面啟動(dòng)注冊(cè)計(jì)劃。不管是真是假，這種擔(dān)當(dāng)和勇氣都值得點(diǎn)贊。夢(mèng)想是要有的，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢？對(duì)壘GPS, 優(yōu)米UMY三巨頭的個(gè)性，邁瑞和GE比較相近，都具有強(qiáng)烈的進(jìn)取精神；而魚躍和飛利浦比較接近，都是做家電醫(yī)療的，具有開(kāi)放和容易親近的特性；對(duì)陣西門子，唯有聯(lián)影，你懂的。
后記：在寫作下篇的過(guò)程中，得到了很多行業(yè)內(nèi)朋友們的熱情相助，提供了很多寶貴的信息，在此一并表示感謝。本土醫(yī)療器械企業(yè)的未來(lái)之路代表“中國(guó)智造”的崛起的重要力量，希望在優(yōu)米UMY三巨頭的示范作用下，越來(lái)越多的本土醫(yī)療器械企業(yè)能夠迅速成長(zhǎng)起來(lái)，成為國(guó)際醫(yī)療器械行業(yè)的弄潮兒。
信息來(lái)源：E藥經(jīng)理人
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