據相關知情人士透露，國家級招采平臺和各地現有的招采平臺的角色、功能定位也是此次座談會的內容之一。我國經濟發展的差異化決定了各地的醫療水平、支付能力、用藥結構有著巨大差異，相應的，在藥品招采上也呈現出不同的模式和特點。省級招采平臺一方面使得企業要花費大量人力物力參與各地的招采項目，另一方面也給了企業一定的緩沖空間，能夠保證企業有生存空間。
因此，有業內人士給出了這樣一個觀點：“現在各地藥品采購政策差異很大，采購操作多樣化、定價多樣性，相當于把市場分割了，很難形成全國統一的大市場。且從省級到縣級都設有招標機構，也導致行政資源出現巨大浪費。”對此，三位專家都表示基本認同，但也強調，建立全國統一招采平臺并不意味著這些問題就能迎刃而解。
吳炳洪說，全國藥品耗材招標采購平臺是雙刃劍，蕩平各地行政壁壘，攏收全國市場，自然可以形成全國統一的大市場，不過信息進一步透明以后依靠各地特色關系維持的市場也會被“統一”。對于市場管理不規范的企業來說，既是機遇也是挑戰。而對于市場管理，包括價格管理、準入管理很完善的企業來說，全國大市場已是事實。
張明也表示，雖然名目繁多的招采項目確實浪費了大量的資源，甚至不排除權力尋租的嫌疑，但正是因為各地的積極嘗試使得藥品走上了一條雖然不完全合理，但確實在降價的道路。實際上，在信息化和物流高度發達的今天，藥品價格全國一盤棋已經是不可扭轉的趨勢。全國藥品招標采購平臺的建立是早晚的事，也必將解決多、小、散、亂的招標格局。
對于全國統一招采平臺建立以后，是否會取代現有的省級招采平臺，三位專家也給出了自己的看法。
盧傳勇和張明都表示，目前暫時不會替代，全國平臺建立初期的定位應該是一個共享的平臺，通過數據展示間接實現引導各地政策調整的目的，使之最終趨于合理。初期的全國平臺就像一個公開的賬本，誰都能看，互相借鑒，互相監督。
吳炳洪則表示，理論上是需要替代的，之后由全國藥品招標采購平臺分配接口給地方使用，形成各地分區。但現實是，全國各省份的招標平臺，以及近年來崛起的GPO，都已經在競爭中取得一定的市場控制力，如果從“市場占有率”的概念看，全國藥品耗材招標采購平臺還沒開始。
對于吳炳洪的觀點，筆者表示認同。雖然建立全國藥品招采平臺的方向是好的，但后面的執行落地還面臨著從全國到各省份落地的重重困難，并不是那么簡單就能夠實現。從業界流傳的此次座談會的內容也可以看出，全國平臺的建立還處于討論階段，雖有跡象卻未開始。
但不可否認的是，全國統一藥品招采已是大勢所趨，若是該平臺一旦建立，藥企參與招標采購必將迎來巨大改變。盧傳勇便說道，若是平臺建立，未來藥企參與藥品招標的手續和時間成本可能降低，但是行政成本不一定會下降。從各省級提升到國家層面統一招標，企業在產品市場定位、價格體系平衡、營銷策略與規劃上，需要面臨作出全國一盤棋的重大調整問題，而不再是以往碎片化招標時代的“舍與得”的選擇性問題，企業面臨“一失足成千古恨”的重大風險挑戰，國采對于藥品生產企業的戰略規劃具有更高的挑戰性。
對于即將到來的風險與挑戰，藥企應趁早做足準備。吳炳洪也給出了自己的建議：“全國藥品耗材招標采購平臺的建立應該是伴隨‘4+7’政策的推行而形成的，但在‘4+7’政策的影響下，藥企首先要對未來的營銷模式進行重新思考，然后才是參與藥品招標的戰略思考。不過，‘春天’與‘冬天’只是相對于誰來說而已，藥企應該學習目前在市場管理、價格管理、準入管理等方面都很優秀的企業，提高自身素質以及抗風險能力。”
張明表示，未來的藥品招標必然是規則更加明確合理，對人員的考驗越來越小，對產品和企業的考驗越來越大。新藥、專利藥當是利潤的主要來源，普藥競爭是白熱化的。對于有能力的企業及早轉型到新藥的研發或引進，對內實現管理的高效和不必要支出的縮減。同時，未來全國平臺的建立勢必很大程度縮減藥品利潤空間，企業的藥物推廣和教育服務模式也應當轉變，對醫學人才的需求將大幅增加，從而在新藥或專利期內快速實現轉化并完成相應的教育，快速收割利潤的同時，也為產品生命末期的渠道銷售奠定基礎。
